某集团组织结构研究(ppt 44页)

第一章、 某某集团现有组织结构图
第二章、 某某集团组织的基本模块
第三章、 某某集团组织设计的基本原理
第四章、 某某集团组织结构的本质
第五章、 “中心总监制”的复原
第六章、 “中心总监制”的价值
第七章、 “中心总监制”的设计错误
第八章、 “中心总监制”的实施条件
第九章、 某某集团组织设计的目标
第十章、 某某集团组织设计的要点

 

 

“中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？
如果没有，就无所谓“控制”。
如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。
因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。
各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。
决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。
控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。
“中心总监制”的实质是“直线职能制”。
“中心总监制”的设计错误
副总裁、总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。
副总裁的职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。

 

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