对企业内部咨询和培训的讲解(ppt 101页)

第一章、 管理咨询顾问解决问题的模型
第二章、 管理咨询顾问解决问题的模型
第三章、 访谈是获取定性信息的主要方式
第四章、 管理咨询顾问解决问题的模型
第五章、 管理咨询顾问解决问题的模型
第六章、 项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人
第七章、 管理咨询顾问解决问题的模型
第八章、 绩效伙伴
第九章、 背景
第十章、 转变
第十一章、 我们将认识到
第十二章、 Part One: 绩效伙伴的角色
第十三章、 超越培训
第十四章、 重要知识与技巧
第十五章、 业务知识
第十六章、 HR知识
第十七章、 业务技术
第十八章、 合作技巧
第十九章、 咨询技巧
第二十章、 业务知识
第二十一章、 业务知识
第二十二章、 业务知识
第二十三章、 HR知识
第二十四章、 合作技巧
第二十五章、 合作技巧
第二十六章、 咨询技巧
第二十七章、 四种需求 (p25)
第二十八章、 明确业务需求: 反应途径
第二十九章、 确定业务需求: 前摄途径
第三十章、 鉴别客户
第三十一章、 Part Two: 设计并应用绩效关系图表
第三十二章、 绩效关系图表
第三十三章、 绩效关系图表
第三十四章、 Mark Fenton的推荐方法 :
第三十五章、 培训引荐 vs.. 行为建议
第三十六章、 绩效关系图表
第三十七章、 绩效评估的三个阶段
第三十八章、 绩效评估的三个阶段
第三十九章、 绩效评估的三个阶段
第四十章、 确定业务项目中的营业需求
第四十一章、 确定业务需求
第四十二章、 确定业务需求
第四十三章、 确立业务需求
第四十四章、 确定业务需求
第四十五章、 树立所需绩效标杆以取得业务目标
第四十六章、 树立绩效标杆
第四十七章、 树立绩效标杆
第四十八章、 树立绩效标杆
第四十九章、 树立绩效标杆
第五十章、 发展绩效标杆
第五十一章、 绩效与资力
第五十二章、 数据采集方法与信息来源:
第五十三章、 获得信息的方法
第五十四章、 制定绩效标杆:
第五十五章、 范例
第五十六章、 考查向导与程式
第五十七章、 考查向导与程式
第五十八章、 绩效评估:
第五十九章、 确定实际经济指标
第六十章、 图表内容体现评估
第六十一章、 3 x 3 培训矩阵
第六十二章、 三个绩效种类
第六十三章、 考核范围
第六十四章、 数据采集
第六十五章、 问卷调查
第六十六章、 确定影响绩效的因素
第六十七章、 Part Three: 绩效伙伴方式的实施
第六十八章、 Part Four: 组织专门的绩效部门
第六十九章、 转变

 

商业需求。

没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的

 

分析。

一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案
陈述。

你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案

管理。

为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来 ，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！
实施。

或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整

领导层。

领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权

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