海尔集团的管理故事(doc 5页)

海尔集团的管理故事内容提要：
海尔执行长张瑞敏曾与日本三菱重工合作，日方带来了一整套规范的日式管理，张瑞敏看后，对日本管理者说「你们的办法行不通，不适合在中国应用」。日本客人摇摇头说：「我们是最先进、最科学的管理方法。经过很多实践，都很成功。」张瑞敏说：「你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前冲，视若无睹，视死如归，你们这几条算什么？」
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海尔企业实行的「三工动态转换」的劳动用工制度（即优秀员工、合格员工、试用员工），既让员工的能力得到充分、自由的发挥、激励了他们的工作热情和积极性，同时又使海尔在国家目前社会保障体系尚不完善的情况下，每一个员工都被安置在相应的岗位上，做到了大才大用，小才小用。其中，优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面福利都有明显差别。
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在当时中国社会保险制度几乎为零的情况下，既不能把不合格的员工推向社会?又不能任其无偿占有他人的劳动成果，海尔决策层提出了一个符合国情、厂情的用工制度改革原则：「三工并存，动态转换」。根据这一个原则，有关部门制订了具体的操作运转细则，交职代会讨论。「三工并存，动态转换管理办法」下发讨论后，弄得厂内人心惶惶

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