管理规范化的基本思路(doc 12页)

管理规范化的基本思路内容提要：
      管理不规范的企业，它才需要且期望把管理规范化起来，但很多企业经营者，尤其是现在中国大多数民营企业老板，他们不知道该怎样把管理规范化起来，他们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士，却始终不得要领，结果常常是老板和人才不欢而散。其实，管理的不规范，也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题，自然很多人就会想到品质管理，品质管理既包含产品和服务的品质，也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析，那么，企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来，企业管理规范化也包含六大要素：1.人；2.组织机构；3.数据系统；4.流程及应用工具；5.企业文化环境；6.业绩测评系统。
     首先要说明流程及应用工具，因为其他几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程，企业内部的工作流程来源于企业的价值流，企业的价值流向起源于供应商，从供应商→企业→客户，那么反过来说，外部市场是你的客户，你又是供应商的客户。在企业内部来讲，企业内部的价值流向起源于采购，然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销，反过来讲，外部市场是企业内部营销系统的直接客户；在技术开发、技术支持与品质保证方面，营销系统是技术开发部和品管部的直接客户；在出货及交货期方面，营销系统是计划部的直接客户；在品质合格与效率达标方面，技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改善与效率提升方面，生产部是品管部、技术开发部的直接客户)；在交货期达成方面，计划部(生管)是生产部的直接客户；生产部是计划部(物控)的直接客户；物控是采购的直接客户；采购是供应商的直接客户；在供应商评审与品质辅导方面，采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户，就知道了谁为谁要产出什么，然后才能弄清其他要素，比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单)，需要运作什么样的数据系统，需要建立什么样的组织机构，需要什么样的人力资源，谁为谁服务达成的业绩怎么样，谁对谁有考核权等等。
    组织机构的确定，是建立在流程分析、工作分析、工作再设计的基础上的，还要结合企业发展现状、发展阶段。可以先给出组织机构的发展方向，再结合实际情况确定管理机构的层级数、职能组合(部门数)，然后根据工作量的大小，确定职位数量(人数)。但是不管怎么变，一定不能缺少职能，职能就好比工作流程网上的各个结点，少了一个结就相当于流程链发生了断裂，无法传动。再小的企业，它也得这样，套用一句话来形容：麻雀虽小，五脏俱全。
     中小型民营企业普遍都有个通病，销售和产品技术开发相对较强，生产管理、品质管理、人力资源管理、成本及效率管理都很弱，像一个两头大中间小的“哑铃”，而且组织机构比较模糊、随意性很强，不是缺部门就是缺职能。

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