战略管理过程概述(doc 10页)

战略管理过程概述内容摘要：
    十九世纪的时候，许多探险家都在探寻尼罗河的源头。但是人们逐渐发现，这个源头并不能十分清楚地加以界定。这是探险资助者和普通公众所不愿接受的事实。经过一番争论之后，探险者们宣称：尼罗河的源头是维多利亚湖。这一决定被当时许多知名地理学家所否认，因为他们认为布隆迪高原上的卡加尔河源头是一个更好的答案。将来，不同的观点还会出现，因为有关河流源头的问题，实际上是一个如何解释的问题，而不是一个等待发现的问题。战略管理也面临同样的问题，我们都在试图用不同的方式解释它。
    一些战略领域的探险家们发现了一些解释战略过程的“首要原则”。这些原则通常来源于经济学、社会学、生物学等领域的基本规则。其他一些人则提出了一些中心概念，如组织和文化，来解释为什么有的战略成功了，而有的战略却失败了。这些探险家们也如盲人摸象一样，仅仅抓住了战略管理的某一部分便喋喋不休，仿佛这头大象的其他部分根本不存在。或者即使承认其他部分的存在，也认为它们并不相关而加以忽视。
    XXX在一篇文章《什么是战略》（What is Strategy？）中把战略过程描述为一个精心设计和详细推理的过程。他在其文中不但否认了战略学习的重要性，而且干脆不承认它的存在。
“如果把战略的范围扩张到包括员工和组织安排等方面，那么战略就变成了一个无所不包的东西，一切组织所进行的或包含的内容都成了战略的组成部分。这样一来，问题不仅复杂化了，而且使得从竞争环境到公司定位以及员工技能和组织行为的因果关系链变得模糊不清”
    但是战略为什么不能成为一个“无所不包”的东西呢？与公司定位相比，战略难道不显得更加深刻透彻吗？为什么必须要有这样一个因果关系链，而且这种所谓的因果关系链仅仅是一维单向发展的呢？
    波特的战略过程观把他导向了一个令人惊讶的结论：他认为日本公司很少有战略，因而他们必须学会制定战略。但是日本公司的绩效状况是有目共睹的，如果波特的论断是真的，岂不是要认为战略对于企业成功来说是一个可有可无的东西？但在我们看来，事实却不是这样。（必须指出，当前日本经济或银行体系中存在的种种问题并未导致日本公司在管理实践上的效率降低）我们认为，日本公司用不着学习战略，相反，到可以教教波特先生什么是战略学习（strategic learning）。
    当然，在咨询或写作时，为了获得成功或使书籍更加畅销，大师们总要维护自己的立场观点，在自己的思想体系周围跑马圈地，划定边界，而忽视或者否定别人的观点。用我们的比喻来说，屠户们（当然我们自己也包含在这个群体中）砍肉时只是根据自己的方便和需要，而不顾事实究竟如何，同样，偷猎者只是抓住象牙不放，而听任大象的躯体腐烂。
    需要指出的是，这种行为对于管理实践者来说毫无用处。象我们在前文中指出的那样，管理者必须面对战略制定这一个大象整体，不仅要让它活下来，还要帮助它保持一些现实生活的能量。当然，管理者可以用不同的方式来达到目的，——正如大象可以作为负重的动物也能作为庆典的象征一样——但是必须把它当成一个完整无缺的整体来对待。战略管理最大的失败就在于过于倚重某一学派的观点。战略管理领域曾经是计划学派的天地，后来基于详细推理计算的定位学派占了上风，现在则是学习学派风靡一时。

..............................