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亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我
们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问
题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极
怠·工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的
顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心
地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项<<雇员参与计划>>在
各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作
起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗I 型轿车的空前成功就是其中突出的例
子。
投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请
工人们"评头论足"，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳
了;其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。
在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上
螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:"为
什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?"
这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把
碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容
易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说:"我们的兰吉尔载重 汽
车和布朗I型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!"
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世
界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
(一)团结一致共建福特
70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量
每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。
十多年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。
面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管
理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加
强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力
团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使
福有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。员工投人感、合作性
不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。而这
一切的改变就在公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态
度。领导者尊于关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企
业发展。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。
(一)尊重每一位职工
这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导
的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且
还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本
身。 "生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的
训练 而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及
其领导人之间的那种充满人情味的关系"。
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