给TCL股份有限公司的忠告(doc 10页)

给TCL股份有限公司的忠告内容摘要：
     营销网络是一个多元化互动的大系统，要使TCL成为在家电领域真正的领导者，必须重组系统机构以产生质的变化。而TCL网络的变革创新实际上还仅限于TV方面。
从实达说起
　　实达是一个快速发展的企业，与TCL规模迅速扩大所产生的问题一样，从集团总体机构上看，存在太多的接口，多元化与效率产生矛盾。
　　企业的很多症结都出在机构问题上。实达的子公司是按产品设立机构，由分管的高层领导进行协调。这种企业系统，资源分割得太碎。有一个极端的例子，实达集团竟然在某市设立了七八个办事处，也就是每个子公司都在当地设有自己的办事机构。这样做的劣势是不利于资源共享，而资源共享往往是一个大公司首先要解决的问题。
　　因此，实达进行了“九八整合”，具体方案是由集团建立“机场”，然后各产品公司模拟成“航空公司”。为了统一机场形象，即统一集团形象，所有的产品在同一地区只能有一个地址、只能有一个帐户、只能有一个总机号码。集团在当地的分公司只是服务保障系统，也就是服务平台，各产品公司的分支机构在这个平台上自主购售。这样，集团分公司总经理就转变成行政性人员，是集团在当地的首席代表，其职责有两个，第一是服务，第二是代表集团对各产品进行财务监控。
　　这个方案从理论上讲很好，但关键是：做惯了市场的人怎样变成行政经理？怎样对原来诸侯般的产品经理进行一定的制约又不影响其自主性？集团总经理与各产品经理的关系如何协调？所以，方案实施效果并不明显。

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