关于6西格玛管理的推进与实施(doc 5页)

关于6西格玛管理的推进与实施内容提要：
“是不是所有引入6西格玛管理的企业都成功了？有多少企业失败了？”这是人们问得最多的一个问题。也许一些企业至今还记得，他们曾经满怀希望地引入了新的管理方法，但最终还是像过眼云烟一般，悄然消失了。那么，6西格玛呢？也会以失败告终吗？选择了6西格玛并不代表你一定能成功。那么，为什么通用电气成功了，而一些组织却失败了？那些成功的或者失败的企业各自走过了什么样的道路？
6西格玛管理专家迪克.史密斯和吉瑞.布莱克斯理（Dick Smith and Jerry Blakeslee）先生在总结了各种推进6西格玛的方式及其效果后，归纳出4种不同的推进方式：
第一种推进方式是一种短暂的实施过程。6西格玛在企业的某个局部得到展开，或者成功地完成了若干个6西格玛项目。此时企业的收获是有限的。在这一阶段，许多企业的领导人很难下决心将黑带们从现有的工作中脱身出来，大多数情况下，黑带们是兼职。这为黑带们取得突破性结果增加了难度。此外，由于只完成了少数项目，并且由于只有少数领导（甚至只有一位领导）承诺6西格玛，整个领导团队的承诺和骨干队伍还没能建立起来。这一阶段6西格玛工作的意义，主要是向人们证明6西格玛是可以在本企业应用成功的。对一个刚刚起步6西格玛管理的企业来说，要学习新方法，要突破阻力让人们接受6西格玛，推进工作不可能一下子全面展开，大多数企业可能会以这样的方式开始。但是这一阶段的工作还不足以产生构建6西格玛战略基础的结果，这个基础包括：建立沟通渠道、建立培训体系、建立激励机制、强有力的支持人/倡导者的组织结构。而这个基础是使6西格玛管理成长起来的所必须的。从最高领导层下下决心导入6西格玛到第一轮培训完成并取得项目成果，大致需要9-12个月的时间。之后，企业面临一个关键的转折点。特别是在取得有限结果的基础上，扩大推进工作的力度，加强领导团队的承诺程度和骨干队伍的建设，加大支持基础的构建工作等。不幸的是，一些企业没能在这一转折点上继续“跟进”。甚至有些企业，由于这一阶段没有把握住，无法产生阶段性的成功而根本到达不了这一关键点。其结果是，6西格玛在企业内经过一个短暂的实施过程便悄然消失了。
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