平衡计分卡介绍(ppt 24页)

会计衡量指针，只能告诉管理人员决策作成后的结果，很少用来预测未来的绩效。

无法提供决策所需信息。

财务性指针强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。

过去以财务性指针来衡量经营状况的观点，已无法满足现今强调高品质、低成本比争取客户竞争环境。

为使企业同时获得企业股东、员工及顾客的认同：1990年kaplan及Norton在「组织未来之绩效评估制度」计划中，发展出一套从学习成长面、企业内部程序面、顾客面、财务面等四个衡量企业绩效的构面。

平衡计分卡提供一个将策略转换成行动方案的架构，且平衡计分卡已逐渐发展成一项策略管理制度，并藉由结合策略与绩效协助管理者实现企业愿景。
它以追求顾客满意度为基本导向，要求经理人采取顾客观点来界说绩效标准。

它将绩效评估提升到策略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。

它采取整体观点以考虑绩效，打破传统的功能部门观点，不仅为了避免不同功能间的本位主义，而且藉此消除由于部门观点所造成的繁复而多余的活动。

它更进一步扩大到不同组织间价值活动链的整合，这样才能配合目前所谓「供应链」（supply chain）或「依订单生产」（build-to-order, BTO）的趋势。

 

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