人才培养与储备干部管理办法(PDF 36页)
人才培养与储备干部管理办法(PDF 36页)内容简介
第一章 总则
第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试
第七章 内部兼职
第三十一条、 轮岗周期
第三十七条、适用对象
第三十三条、轮岗与晋升的关系
第三十九条、兼职周期
第三十二条、年度轮岗比例
第三十五条、轮岗人员管理
第三十八条、兼职人员的定位
第三十六条、目的
第三十四条、轮岗审批
第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象
第三条、 人才培养目标
第三章 储备干部的培养与开发
第九条、报名资格审查与背景调查
第九章 职务任期制
第二十一条、 目的
第二十七条、考核周期、时间
第二十三条、 储备干部培训档案管理
第二十九条、导师与教练的责任
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰
第二十五条、签订人才培养协议书
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金
第二十六条、考核评价权、考核对象
第二十四条、目的
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求
第二志愿：
第二条、 原则
第二章 储备干部的甄选
第五十一条、任期目标管理
第五十三条、本办法由人力资源部制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经集团总经理批准后生效。
第五十条、强化任期考核和监督
第五条、 建立“统分结合”的人才培养组织体系
第五章 对导师、教练的考核与评价
第八条、 储备干部甄选办法
第八条、内部选拔的储备干部报名程序
第八章 人才调配
第六条、 储备干部甄选条件、流程
第六章 在职人员岗位轮换
第十一条、面试
第十一章 附表
第十七条、内部定向储备干部的培养办法
第十三条、确定储备名单、组织培训
第十九条、 对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训
第十八条、外部引进储备干部的培养办法
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘
第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训
第十条、第一次储备资格确认
第十章 附则
第四十一条、工作开展方式
第四十七条、目的和意义
第四十三条、目的
第四十九条、建立健全任期目标责任制度
第四十二条、兼职人员管理
第四十五条、调配对象
第四十八条、任期制的基本要素
第四十六条、调配申请、调配权
第四十四条、调配原则
第四十条、兼职形式和职务
第四条、 储备干部的定义、分类
第四章 对储备干部的考核、任用
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各
（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比特定
（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、
（1）兼职周期由人力资源部与派出单位和兼职单位协商确定。
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法
（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（1）每届任期时间为两年；
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相
（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（2）原则上一年为一个周期；如果需要，可以延期。
（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（2）能接受较大工作压力。
（2）能接受较大工作负荷。
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作企业管理而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作企业管理以及对企业文
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，
（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3 天公
（一）、定义
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导
（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原
（一）中高层管理人员不少于20%；
（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相
（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（一）人力资源部会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实
（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（一）储备干部基本条件
（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具
（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，
（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备
（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”
（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
（一）基层储备干部培养周期为2 年；中层储备干部培养周期为3 年；
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者
（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳
（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（一）报名资格审查：
（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，
（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组
（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、
（一）适用范围
（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：
（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：
（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才
（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责
（三）人力资源部可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（三）储备干部80%；
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各
（三）储备干部综合素质条件
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；兼职部门负责
（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“兼职通知函”
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培
（三）外部引进储备干部试用期的考核
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——集团总经理
（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原
（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按
（二）、储备干部关键资质条件
（二）、储备干部的分类
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，人力资
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，
（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关
（二）人力资源部会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年
（二）人力资源部会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考
（二）储备干部入职轮岗试用
（二）储备干部阶段性评估：
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，人力资源部审批；中
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。
（二）年度阶段考核：时间为每年12 月下旬，年度培养储备干部成
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（二）由各单位根据集团人才战略和《人才培养与储备干部管理办
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（二）背景调查：
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——人力资源部审核——集团总
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备
（五）复试小组人员分工如下：
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人
（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及人力资
（五）集团人力资源部基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，
（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现
（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。
（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（另附纸张）
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——人力资源
（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导
（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；避免可能存在的
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（四）轮岗的前提条件：
（四）集团人力资源部对于具有10 人以上的单位或部门，年度综合工
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第七条、 储备干部候选人资质、综合素质测试
第七章 内部兼职
第三十一条、 轮岗周期
第三十七条、适用对象
第三十三条、轮岗与晋升的关系
第三十九条、兼职周期
第三十二条、年度轮岗比例
第三十五条、轮岗人员管理
第三十八条、兼职人员的定位
第三十六条、目的
第三十四条、轮岗审批
第三十条、轮岗宗旨、轮岗对象
第三条、 人才培养目标
第三章 储备干部的培养与开发
第九条、报名资格审查与背景调查
第九章 职务任期制
第二十一条、 目的
第二十七条、考核周期、时间
第二十三条、 储备干部培训档案管理
第二十九条、导师与教练的责任
第二十二条、储备干部的考核、晋升、晋级、淘汰
第二十五条、签订人才培养协议书
第二十八条、考核内容、人才培养专项奖金
第二十六条、考核评价权、考核对象
第二十四条、目的
第二十条、对储备干部参会、分配任务等管理要求
第二志愿：
第二条、 原则
第二章 储备干部的甄选
第五十一条、任期目标管理
第五十三条、本办法由人力资源部制订、修订和解释；
第五十四条、本管理办法经集团总经理批准后生效。
第五十条、强化任期考核和监督
第五条、 建立“统分结合”的人才培养组织体系
第五章 对导师、教练的考核与评价
第八条、 储备干部甄选办法
第八条、内部选拔的储备干部报名程序
第八章 人才调配
第六条、 储备干部甄选条件、流程
第六章 在职人员岗位轮换
第十一条、面试
第十一章 附表
第十七条、内部定向储备干部的培养办法
第十三条、确定储备名单、组织培训
第十九条、 对外部引进储备干部实行“教练制”专项培养
第十二条、储备干部候选人第二次资格确认
第十五条、“导师”与“教练”负责专业培训
第十八条、外部引进储备干部的培养办法
第十六条、储备干部自我潜能的挖掘
第十四条、人力资源部负责储备干部职业素养的培训
第十条、第一次储备资格确认
第十章 附则
第四十一条、工作开展方式
第四十七条、目的和意义
第四十三条、目的
第四十九条、建立健全任期目标责任制度
第四十二条、兼职人员管理
第四十五条、调配对象
第四十八条、任期制的基本要素
第四十六条、调配申请、调配权
第四十四条、调配原则
第四十条、兼职形式和职务
第四条、 储备干部的定义、分类
第四章 对储备干部的考核、任用
（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各
（1）主管或工程师级（含）以上职位，且必须在管理或技术上比特定
（1）人力资源部对指导老师的工作积极性、责任感，以及培养计划、
（1）兼职周期由人力资源部与派出单位和兼职单位协商确定。
（1）善于将缺陷分析法、任务分析法、技能分析法和预测法等方法
（1）增强对其他单位和部门的认识和了解，增强团队精神，提升员
（1）对轮岗部门的相关工作的认识、对轮岗岗位工作的感悟；
（1）岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干（包括
（1）文笔流畅，熟悉各类公文写作；
（1）每届任期时间为两年；
（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相
（2）人力资源部对引进储备干部的工作态度、工作表现与职业期望，
（2）便于管理人员和相关单位、部门相互了解与沟通，增强团队合作
（2）具备丰富的专业知识，有责任感，具有一定的教导能力。
（2）原则上一年为一个周期；如果需要，可以延期。
（2）同一职务连续任职时间最多为三届，即六年；
（2）打破部门壁垒，集思广益，增强工作流程与决策透明度。
（2）撰写的报告、总结条理清晰、重点突出、可读性强；
（2）深度挖掘、分析自己在轮岗职位上的进步与不足；
（2）能接受较大工作压力。
（2）能接受较大工作负荷。
（2）通过知识与技能的联系、比较来学习；理论联系实际，寓教于
（3）在符合任职条件的情况下，技术岗位可以连聘连任。
（3）智力资源共享，减少或避免相关人员因专业和经验的局限性而
（3）结合储备干部的自身参与、亲身体验，循循善诱、启发思维，
（3）结合轮岗岗位工作对如何改善轮岗部门以及公司的相关领域的管
（3）能编写、整理、汇总可执行性强、适用性强的管理制度。
（3）避免管理人员因长期任相同的职位失去工作企业管理而产生的懈怠；
（4）培养、造就一批对企业管理运营有较深入理解的忠诚度较高、综
（4）对轮岗部门人员的综合素质、团队精神、工作企业管理以及对企业文
（4）注重培养实际效果，加强导师与储备干部的双向互动、沟通，
（一）、公布通过资格审查后的名单，在公司范围内进行为期3 天公
（一）、定义
（一）、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导
（一）中层以下人员调配由各单位提案，并附岗位说明书及需求原
（一）中高层管理人员不少于20%；
（一）为了使各类正式储备干部更多地了解企业的管理运营过程，相
（一）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于原单位。
（一）人力资源部会同上级主管部门要根据企业发展与特定岗位的实
（一）候选人填写《储备干部报名表》（见附表二）；
（一）储备干部基本条件
（一）兼职人员以学习、调研、协助与参谋为职责，参与兼职部门具
（一）兼职人员工作的方式、工作时间由兼职部门与原部门协调确定，
（一）初试：由人力资源部人员进行初试，就各类储备干部的“必备
（一）各级导师与教练作为培养储备干部的第一责任人，对“结对子”
（一）各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力资源部备案；
（一）基层储备干部培养周期为2 年；中层储备干部培养周期为3 年；
（一）基本条件通过个人材料进行分析；
（一）外部引进人才结束为期三个月的轮岗试用后，经考核合格者
（一）季度追踪调查：时间为每季末最后一周，追踪调查评估成绩纳
（一）岗位轮换人员编制仍属于派出单位。
（一）报名资格审查：
（一）有利于深化企业干部制度改革，建立较科学合理的用人机制，
（一）符合企业人力资源整体发展战略；
（一）管理人员任期结束后，不论业绩能力优劣，其职务自然终止。
（一）管理人员必须以《任期目标责任书》为任内实现目标，精心组
（一）考核内容主要包括：储备干部的选拔、培训及轮岗计划的实施、
（一）适用范围
（一）集团人力资源部组织安排的“入模子”培训：
（一）集团人力资源部负责职业素养提升训练：
（一）集团人力资源部须有专人负责储备干部培训档案的管理工作。
（一）集团总经理有对人力资源部、各职能部门和分子公司关于人才
（一）集团高管、各职能部门负责人以及分子公司厂长、经理和工程
（七）在培养周期结束时经考核达到特定的职位培养标准而尚无职位
（七）通过分析、论证，确定特定部门、特定岗位的最为关键的胜任
（三）、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构，负责
（三）人力资源部可以根据管理与人才优化需要主动提出人员调配。
（三）企业有计划将相关储备干部外派培训学习；
（三）储备干部80%；
（三）储备干部因工作需求发生岗位异动时，所在单位应会同人力资
（三）储备干部在培养周期内因岗位异动有不同的导师或教练的，各
（三）储备干部综合素质条件
（三）兼职人员在兼职业务上接受兼职部门领导的管理、指挥；
（三）兼职工作是兼职人员的关键绩效考核指标之一；兼职部门负责
（三）兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“兼职通知函”
（三）内部在职定向培养储备干部的工作记录、评估：
（三）周期全方位总结考核：时间为培养周期结束前的最后一个月（周
（三）培训档案包括以下内容：导师、教练档案；储备干部档案；培
（三）外部引进储备干部试用期的考核
（三）对储备干部的培养是各级导师与教练的关键绩效考核指标之一，
（三）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人
（三）有利于提高垂直管理的力度和横向监督的力度。
（三）由人力资源部联合相关部门制定结构化面试试题，试题应包括
（三）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（三）综合素质条件可借助测评软件进行测评；
（三）跨部门轮岗：由各部门提案——人力资源部审核——集团总经理
（三）轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原
（三）集团人力资源部对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级
（九）在培养周期内有储备干部离职或被淘汰，人力资源部须及时按
（二）、储备干部关键资质条件
（二）、储备干部的分类
（二）、资格确认后的名单方可进入下一环节的测试。
（二）、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才
（二）中高层干部和同级别业务、技术骨干需各单位提案，人力资
（二）为增强任期目标的权威性和严肃性，上级主管部门须按照要求，
（二）人力资源部与职能部门、分子公司负责人有对导师、教练的关
（二）人力资源部会同上级主管部门依据《任期目标责任书》，每年
（二）人力资源部会同上级主管部门根据管理人员届中和届末任职考
（二）储备干部入职轮岗试用
（二）储备干部阶段性评估：
（二）关键资质条件通过调查表、访谈等形式进行分析；
（二）兼职人员须统筹、合理地安排本职工作与兼职工作，积极承担
（二）兼职单位必须安排兼职人员参加有关工作讨论、工作会议，使
（二）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
（二）在培养周期内成功培养出一名或多名合格的基层、中层或高层
（二）复试：由面试小组对通过初试的人员进行复试，复试内容为必
（二）审批程序：中层以下人员由各单位提案，人力资源部审批；中
（二）对内部定向储备干部实行“导师制”在职培养：
（二）岗位轮换人员须接受新单位的工作分配，有义务履行新的职务。
（二）年度阶段考核：时间为每年12 月下旬，年度培养储备干部成
（二）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力
（二）推荐人填写《储备干部推荐表》（见附表一），如实列出被推荐
（二）撰写《个人工作总结报告》（见附表三），要求字数不少于2500
（二）未能在培养周期结束时培养出合格储备干部的导师与教练将不
（二）每月末搜集、统计、汇整、录入和归档各类储备干部相关资料。
（二）由各单位根据集团人才战略和《人才培养与储备干部管理办
（二）相关领导与导师、教练应安排储备干部参加企业相关内训；
（二）背景调查：
（二）财务、技术、生产、品质、营销类人员不少于20%；
（二）财务系统人员轮岗：由部门提案——人力资源部审核——集团总
（五）任职制客观上增加了转换岗位（职位）的几率，有利于管理人员
（五）公司正式员工可以根据自身综合素质与专业技术，在符合储备
（五）复试小组人员分工如下：
（五）对测试结果跟报名管理、技术储备干部方向不一致的人员，人
（五）考核评估小组必须在OA、电子屏幕、看板和公布栏等场所进行
（五）轮岗人员须在轮岗结束后一周内，向轮岗双方单位以及人力资
（五）集团人力资源部基于人才发展与人才规划的需求，有权提出特定
（八）在培养周期结束时因主客观原因未达到培养目标的储备干部，
（六）对考评合格者原则上需横向交换使用，即在工作对口的前提下，
（六）集团人力资源部可以根据公司经营管理需要、企业人力资源现
（具体考核方式、指标及奖励细则由人力资源部另行制定）。
（兼职人员如因特殊情况需要有表决权时，须按兼职报批程序申报核准）；
（另附纸张）
（四）中高层干部和工程师等技术骨干轮岗：各单位提案——人力资源
（四）人力资源部负责人于每年元月上旬和七月上旬对培训档案进行
（四）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
（四）兼职人员有权行使自己兼职的职责权利，包括对相关工作的知
（四）在人才培养周期内，与导师或教练“结对子”培养的储备干部
（四）在培养周期内导师与教练离职或因培养效果未达标而被终止导
（四）在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得
（四）对测试结果跟报名管理或技术储备干部方向基本相一致的人员，
（四）打破可能存在的“山头主义”和“独立王国”；避免可能存在的
（四）按管理或技术方向类别（如生产、质量、技术等）组成多个面
（四）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供必要的工作环境和条
（四）期末全方位的总结、考核与评估：
（四）相关领导与导师、教练除安排储备干部当前职位的工作任务以
（四）轮岗人员工资、奖金和保险等费用由派出单位支付。
（四）轮岗的前提条件：
（四）集团人力资源部对于具有10 人以上的单位或部门，年度综合工
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