HC组织管理诊断报告(PPT 122页)
总论
组织
计划
协调
控制
资源浪费
总结
北京HC 组织管理诊断报告
导读
HC发展阶段回顾
在计划经济时代，HC直线职能式的组织结构基本适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点
自改革开放以来，HC的外部环境已发生了根本性变化
“适者生存” ，HC顺应环境逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择
但混合式组织结构在HC长期整合的不彻底性，为HC的组织管理带来了一系列的问题……
组织是为实现目标对资源的一种系统性安排
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
HC中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
又如航材中心
在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面，存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱
职能部门之间，横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部
部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并
按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次
在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部
又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题
同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担
恰当的职能专业化分工，可以提高组织效率
HC组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象
如宣传职能分散在四个部门分管
科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果
物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分
职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位
使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥
又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能
令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持
因各种原因，个别部门职能发挥在实际中较为弱化，如科技委
岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的规模性现象，如条件保障部
岗位设置：又如外事办
岗位设置：再如档案中心
岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象
岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同
岗位设置：科技发展部存有因人设岗、一人兼多岗等现象
岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细、预算、融资、投资岗位虚空
岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠
岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，美工、文体、出纳岗与其他部门岗位职能重叠
岗位设置：院部的一些岗位没有随HC的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠
组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态
影响着各层次人员在组织中的工作效率
同时多年来，HC职能部门改革不彻底
造成机构臃肿，人浮于事的现状
原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，形企业管理浮于事、官僚主义
原因之二：稳定、工作压力小
原因之三：接近权力、高高在上的传统观念
原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响
从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯
作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方
HC目前发展战略尚不清晰
同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来
人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步
HC的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险
预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一
目前HC财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析
作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想
职权配置一般需符合四个基本原则
但在HC院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一
副院级分工过细，为部门间协调增加难度
个别职能部门出现了双重领导现象
一些职能部门主管服务意识不强，在考核、监督体系不健全情况下，不能很好地履行职责
为此基层领导面对职能部门的各项、各级要求，疲于应付，无法集中精力做主营业务
造成不同部门相应人员间信息传递速度慢，工作效率不高
二级核算单位间协调也不顺畅，主要原因是各单位为各自利益固守一方，很少从整体利益出发解决问题
实际调查发现，HC管理中尚存人治多于法治、规范性制度实施不力的问题
为此，HC管理走向规范化，需要从人治到法治的转变
有效的控制系统一般有十个方面的特性
对二级单位的管理控制可通过四种控制方式来实现
在日常管理中，HC存在任务下达后不及时检查和反馈、时间观念不强的问题
财务控制：缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性
成本控制：科研经费的使用方式为二级单位成本转移提供了可能
绩效控制：奖金的提取以科研收入和生产利润为基础，成为二级单位将成本进行转移分摊的直接原因
成本控制：院财务部对基层核算人员没有人员控制，为二级核算单位实现成本转移提供了方便
成本控制：以上情况导致科研成本、生产成本核算不清的现象
绩效控制：对二级核算单位的考核指标过于单一，有些单位不适合用经济指标，造成各个利益节点都在留利
绩效控制：科研成果转化体系不健全，影响科研人员的积极性
绩效控制：对职能部门缺乏绩效考核，造成职能部门不重视服务质量，直接影响各业务部门对客户的服务质量
内部资源可以从物资资源、人力资源、技术资源、隐形资源、财务资源五个方面进行考虑
对组织资源的评价可以通过利用度—转移性矩阵来描述
对于活力资源周围的资源，组织应当给予高度的重视
物资资源：设备整体利用度低，转移性中等
物资资源：其中，生产开发设备利用度低，转移性中等
物资资源：库存原材料利用率低，转移性中等
物资资源：库存产成品利用率低，转移性中等
人力资源：整体利用度低，转移性高
人力资源：基层管理者能力利用度低，转移性高
人力资源：尖端科研人才匮乏
隐形资源：航材品牌资源利用度低，转移性高
隐形资源：直接影响型号任务的主机厂所军品客户资源利用度低，转移性高
隐形资源：民品客户资源利用度低，转移性高
隐形资源：HC综合研究能力资源和小批量加工能力资源利用度低，转移性高
财务资源：综合分析财务资源并不丰富，现有资源利用度低，可转移性差，并且隐含不可忽视的财务风险
财务资源：融资利用度中等，可转移性差，但其中隐藏的财务风险较高
财务资源：货币资金，利用度低，可转移性高
HC在发展战略不清晰背景下，多次改革不到位，遗留下来以下一些主要问题
按一定步骤解决HC现存的诸多问题
谢 谢
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