企业执行力教材(ppt 93页)

第一部 为何需要执行力
第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
第二章 甩开竞争对手的关键
第二部 达成执行力的三大重要基石
第三章 领导人的七大重要行为
第四章 改变文化，让公司动起来
第五章 决不能授权他人的领导工作– 知人善任
第三部 执行的三个核心流程
第六章 人员流程：与策略流程、营运流程连结
第七章 策略流程：与人员流程、营运流程连结
第八章 如何进行策略评估
第九章 营运流程：与策略流程人员流程连结

 

第一部 为何需要执行力
第一章 跨越策略与现实之间的巨大鸿沟
最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。
他们在接受任命时，都算得上声望卓著，似乎也具备了各项必要条件，然而却都因为未能实践承诺而丢了工作。
每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。
虽然COMPAQ的员工数与规模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，关键就在于执行力。
承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却无人察觉，那就是「公司领导人所期望达成的目标」与「组织达成目标能力」之间的落差。
少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。
如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。
未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。
了解执行的意义
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
执行是企业领导人首要的工作。
执行必须成为组织文化的核心部份。

执行是一种纪律
执行是一套系统化流程，谨慎地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
领导人必须参与
唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。
领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。
亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。
有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。
领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。

 

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