5s全面讲解(ppt 51页)
5s全面讲解内容简介：
20世纪,[日本制]的产品遍布世界每一个角落,许许多多的经济专家及管理学者不禁要问:他们怎么啦？当然这其中的因素很多,有因缘际会的机遇问题,但更大的原因应该是他们不的追求效率,不断地追求质量,不断研究发展,也因不断地研究发展才能争取更大的市场空间.也因不断的追求效率与质量,才能降低成本,创造更大的企业利润.
在追求的过程中有两个特色：
1、循序渐进从基础做起, 如5S运动的产生.
2、全员参与从基层做起,如QCC活动、提案改善活动等.
[5S]对某些人来讲也许不屑一顾,认为很简单,但是再简单的事不去做,或不彻底去实施,就不会有效果.再者,实施[5S]如缺乏实施前的规划与准备,加上推动及实施人员缺乏应有的共识与决心,往往也会流于虎头蛇尾.所以实施[5S]应让其形式化→行事化→习惯化.等到习惯化后,一切事情就变得那么自然了,也就成了企业内活动的一种准则（标准）了.
整理整顿与5S活动
在日本的企业里,答案案是肯定的.他们始终认为,整齐清洁的工作人员及工作环境,是减低消费,提高生产及降低产品不良最重要的基础工程.者在国内从事企业管理工作多年,因工作的关系,看过相当多的工厂,经常的现象是工厂门口的马路有好多坑洞,厂区内虽然不少的工厂重视绿化,但是总是横七竖八地缺乏规划性地许多东西,许多的办公场所灯光显得昏暗,办公家具缺乏统一,办公桌上的文件或文具随意放置.如此的办公场所,‘效率’岂会自天而降,再看厂内车间,机器设备定位缺乏流畅,且满布灰尘,保养缺乏,原料、半成品.成品.待修品.报废品存位置未予合理规划.特别运送通道拐弯抹角,工具随意放置,行政办公区随遇而安.电线,管线随意加接,工作人员服装仪容不整 ,经常不必要地走动… …等等不好的现象,追根究底是不重视整理整顿或是实施整理不彻底所致.
质量管理我们从几个不良现象加以剖析:
1. 仪容不整或穿着不整的工作人员有碍观瞻,影响工作场所气氛.缺乏一致性,不易塑造团队精神.看起来懒散,影响工作士气.易生危险.不易识别,妨碍沟通协调.
2. 机器设备摆放不当作业流程不流畅.增加搬运距离.虚耗工时增多.
3. 机器设备保养不良不整洁的机器,就如同开或坐一部脏乱的汽车.开车及坐车的人均不舒服,影响工作士气.机器设备保养不讲究,从而对产品的质量也不讲究.机器设备保养不良,影响使用寿命及机器精度,从而直接影响生产效率,并使质量无法提高.故障多,减少开机时间及增加修理成本.
4、 原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放容易混料─质量问题.要花时间去找要用的东西─效率问题.管理人员看不出物品到底有多少─管理问题.增加人员走动的时间─秩序与效率问题.易造成堆积─浪费场所与资金.
5、工具乱摆放增加找寻时间─效率损失.增加人员走动─工作场所秩序.工具易损坏.
6、 运料通道不当工作场所不流畅.增加搬运时间.易生危险.
7、工作人员的座位或坐姿不当易生疲劳─降低生产效率及增加质量变异之机遇.有碍观瞻，影响作业场所士气.易产生工作场所秩序问题.
综合心目种种不良现象,可以看出,不良现象均会造成浪费,这些浪费包括:
1、资金的浪费
2、场所的浪费
3、人员的浪费
4、士气的浪费
5、形象的浪费
6、效率的浪费
7、质量的浪费
8、成本的浪费
因之如何成为一个有效率、高质量、低成本的企业,第一步就是要重视（整理、整顿、清洁）的工作,并彻底地把它做好.对以上这些病症,我们开给一个药方,药名叫（5S）. 5S说明书现代人易得现代病,现代病无奇不有,而5S的出现,正是现代病的克星.5S易于吞服,有病治病,无病强身,绝无副作用,请安心使用.成分]整理、整顿、清扫、清洁、素养.[效能]对任何疑难杂症均为有效.[用法]后续说明.注意:开始服用后,请持续,切勿中途停止,中断药效
5S的效能
1 、提升企业形象整齐清洁的工作环境,使顾客有信心,易于吸引顾客.由于口碑相传,会成为学习的对象.
2、提升员工归属感人人变成有素养的员工.员工有尊严,有成就感.易带动改善的意愿.对自己的工作易付出爱心与耐心.
3、减少浪费
4、安全有保障工作场所宽广明亮通道畅通地上不会随意摆放不该放置的物品当然安全就会有保障
5、效率提升好的工作环境好的工作气氛有素养的工作伙伴物品摆放有序,不用找寻效率自然会提升了
6、质量有保障
5S运动实务
2、提出(不要)及(多余)的物品之着眼点(1)治具架不使用,不能使用的治工、具治具外之杂物上层与下层不要之物品特别多(2)工具箱,抽屉、铁柜有无杂志,书等私人物品有无消耗品(手套等)
(3)地面死角为焦点因质量问题而尚未解决之在制品, 材料与报废品不用,不能用之设备,大型治具,手推车等输送带下面,门窗边,工作桌下面,柱子边之不易判别良或不良在制品禁止放置之油类铁罐
4、机械设备清扫检点检点表建立按期检点,清扫 润滑系统
* 油压系统
* 空讨系统
* 电气系统 折动部,回转部
5S实施的技巧
1.红牌作战
在5S活动展开的过程中,红牌作战是个很重要的活动工具之一.
红牌目的:
运用醒目的[红色]标志标明问题之所在.
实施方法:
*整理:清楚地区分要与不要的东西.
找出需要改善的事、地、物.
*整顿:将不要的东西贴上[红牌]标示.
将需要改善的事、地、物以[红牌]标示.
*清扫:有油污、不清洁的设备贴上[红牌]
藏污纳垢的办公室死角贴上[红牌]。
办公室、生产现场不该出现的东西贴上[红牌].
*清洁:减少[红牌]数量.
*修养:有人继续增加[红牌 ].
有人努力减少[红牌].
附记:1.看到[红牌] 时不可生气.
2.挂红牌的对象可以是材料、产品、机器、设备、空间、办公桌、文件、档案，但是[人]不要挂上[红牌].
2.目视管理
目视管理为方法很简单又很有效果的一种管理方法.其定义为:
[一看便知].
假如每个人均能 [一看便知],最起码方便太多了，不必浪费时间找寻，当然工作效率自会提高.
举几个例子:
*马路上的行车线
假如马路上没有划行车线,那就不方便多了
*邮简
绿色的邮简代表可以投递普通信件
邮简+颜色
三、5S运动的实施
1、5S定义
（1）整理（SEIRI）
将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的,除了有必要的留下来以外,其它的都清除掉.
目的：
*胜出空间,空间活动.
*防止误用、误郑.
*塑造清爽的工作场所.
注意:要有决心,不必要的物品应断然地加以处置,这是5S的第一步.
(2)整顿（SEITON）
把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐,加以标示.
目的:
* 工作场所一目了然.
* 消除找寻物品的时间.
* 整整齐齐的工作环境.
* 消除过多的积压物品.
注意:这是提高效率的基础.
（3）清扫（SEISO）
将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽.
目的:
*稳定质量,减少工业伤害.
（4）清洁（SEIKEISU）
*维持上面3S的成果.
(5)素养（SHITSUKE）
每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事.培养主动积极的精神.
目的：
*培养好习惯,遵守规则的员工
*营造团队精神.
2、实施的要诀
（1）整理
如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。
*不能用（不用）－－废弃处理
*不再使用（不用）－－废弃处理
*可能会再使用[一年内]（很少用）－－ 放储存室
*6个月到1年左右用一次（很少用） －－放储存室
*一个月到3个月左右用一次（少使用） －－放储存室
*每天到每周用一次（经常用）－－放 工作场所边
以上的第1,2应实时清出工作场所作废弃处理;第3,4.5应实时清出工作场所,改放储存室;第F项留在工作场所的近处.
事例：
a.办公区及料仓的物品.
b.办公桌、文件柜、置物架之物品.
c.过期的窗体、文件、数据.
d.私人物品.
e.特产现场堆积之物品.
(2)整顿
把不要用的清理掉,留下的有限物品再加以定点定位放置.除了空间宽敞以外,更可免除物品使用时的找寻时间,且对于过量的物品也可实时处理.
做法如下:
a.空间胜出.
b.规划放置场所及位置.
c.规划放置方法.
d.放置标示.
e.摆放整齐、正确.
效果:
a.要用的东西随即可取得.
b.不光是使用者知道,其它的人也能一目了然.
事例：
a.个人的办公桌上、抽屉.
b.文件、档案分类、编号或颜色管理.
c.原材料、零件、半成品、成品之堆放及指示.
d.通道、走道畅通.
e.消耗性用品（如抹布、手套、扫把）定位摆放.
（3）清扫
工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源.
做法：
a.清扫从地面到墙板到天花板所有物品.
b.机器工具彻底清理.
c. 发现脏污问题.
d.杜绝污染源
*领导者带头来做*
事例:
a.办公桌面紊乱、粉尘、水渍.
b.垃圾、废品未处理.
c.玻璃门窗不干净.
d.水管漏水,噪音污染处理.
e.破损的物品修理.
（4）清洁
贯彻上面3S.
运用手法:
a.红色标签.
b.3U MEMO.
c.目视管理.
d.查检表.
(5)素养
5S活动始于素养,终于养.
一切活动都靠人,假如[人]缺乏自动自发的精神,推行5S易于流于形式，不易持续.
提素养主要靠平时经常的教育训练,认属企业、参与管理,才能收到效果.
素养的实践始自内心而形之于外,由外在的表现再去塑造内心.
整理:从心中就有[应有与不应有]的区分,并把不应有的予以去除的观念.
整顿:从心中就有[将应有的定位]的想法.
清扫：从心中就有[彻底清理干净,不整洁的工作环境是耻辱]的想法
清洁:从心中就有保持清洁,保持做人处事应有态度的想法.
事例:
*员工应确实遵守作息时间,按时出 勤.
*工作应保持良好状况(如不可随意 谈天说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说、打瞌睡、吃零食等).
*服装整齐,戴好识别卡.
*待人接物诚恳 有礼貌.
*爱护公物,用完归位.
*不可乱扔纸屑果皮.
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