培训与开发培训课程(PPT 262页)

主要内容
第一节　人力资本投资的理论分析
一、早期人力资本理论
二、现代人力资本理论
三、当代人力资本理论
第二节　人力资本投资的收益分析
一、人力资本的特征
第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论
本章结构
1.1 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别
1.1.2 现代培训与传统培训的区别
1.2 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求
1.2.2 现代培训对培训师的要求
1.3 现代培训的发展趋势
第二章 战略性培训与开发
2.1 战略性人力资源管理回顾
2.1.2 战略性人力资源管理的特点
2.2 战略性培训开发的方法和组织方式
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
表2-1 公司战略与人力资源战略
2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略
2.2.3 培训和开发的战略性选择
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
2.3 具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发
2.4 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求
2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征
2.4.2 培训培训者
本章思考题
第三章 培训中的基本学习原理
3.1 学习的基本概念与理论
3.1.2 主要的学习理论
3.1.2 主要的学习理论
戈特的16条企业管理学习原理（1）
戈特的16条企业管理学习原理（2）
3.2 体验式学习理论在培训中的应用
3.2.2 体验式培训直接来源于体验式学习理论
3.2.3 体验式培训的主要形式
3.3 培训中学习效果的提高与迁移
3.3.2 学习效果的迁移
图3-4 学习立方体模型
图3-5 学习循环图
第四章 培训需求分析
4.1 培训需求分析系统
4.1.1 组织层面的培训需求分析
4.1.2 工作层面的培训需求分析
4.1.3 人员层面的培训需求分析
4.2 培训需求分析方法
4.2.1 传统的培训需求分析方法
4.2.2 新兴的培训需求分析方法
4.3 培训需求分析的成果：培训计划
4.3.3 培训活动过程中的注意事项
4.3.4 案例
第五章 新员工导向培训
5.1 新员工导向培训的概念与必要性
5.2 新员工导向培训的主要内容
5.2 新员工导向培训的主要内容
5.3 新员工导向培训的过程与计划
5.3.2 导向培训活动具体计划
5.4 新员工导向培训的新发展
第六章 在职培训与脱产培训
6.1 常用的在职培训方法
6.1.2 导师制
6.1.3 工作轮换
6.1.4 教练（Coaching）
6.1.5 行动学习（Action learning)
6.2 常用的脱产培训方法
6.2.1 演讲法（presentation methods） 
6.2.2 案例研究法（Case Study)
6.2.3 情景模拟培训法(simulation training)
6.2.4 行为示范法
第七章 应用新兴技术进行培训
7.1 应用新兴技术培训的概念、特点与类型
7.1.2 应用新兴技术的培训类型
7.1.2 应用新兴技术的培训类型
7.1.3 应用新兴技术的培训和传统培训的区别
7.2 应用新兴技术培训的理论基础
7.2.1 应用新技术进行培训的建构主义理论基础
7.2.2 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计
7.3 应用新兴技术的培训的有效性
7.3.2 应用新兴技术的培训有效性的评估
关于自我效能感的探讨
7.4 应用新兴技术的培训的实施
7.4.2 培训课程的设计
7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求
7.4.3 应用新兴技术的培训对讲师的要求
7.4.4 应用新兴技术的培训对学员的要求
7.4.5 实施的其他注意点
第八章 管理开发培训
8.1 管理开发培训的概念与综述
8.1.2 管理开发培训的作用
8.1.3 管理开发培训的基本原则
8.1.4 确保管理开发培训有效的基本要素
8.2 管理开发培训的理论基础
8.2.2 自我意识的改变
管理人员角色模型
阿吉利斯的双环学习理论
8.2.3 技能的提高
8.2.4 动机激励状态的改变
8.3 管理开发培训的常用方法
8.3.1 自我意识的培训方法
8.3.2 管理和领导技能的培训方法
8.3.3 基于胜任力的管理人员开发项目
第九章 培训有效性评估
9.1 培训有效性评估概述
9.1.2培训有效性评估的目的意义
9.1.3培训有效性评估的战略点
9.1.3 培训有效性评估的战略点
9.1.4 培训有效性评估的过程
9.2 培训有效性评估模型
9.2.2 反应评估
9.2.3 学习评估
9.2.4 行为评估
9.2.5 结果评估
9.3 培训有效性评估的方案设计
9.3.2 培训有效性评估的方案设计种类
前测-后测的设计
后测-对照组的设计
前测后测-对照组的设计
所罗门四组设计
时间序列设计
9.3.3 培训有效性评估中的基本统计分析
9.3.4 选择培训有效性评估方案的要点
9.4 培训有效性的经济价值分析
9.4.1 投资回报分析
9.4.2 效用分析
9.4.3 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型
9.4.3 BCG模型在培训效果评估中的应用
Cascio-Ramos绩效货币估算法主要步骤
第十章 职业发展管理
10.1 职业生涯与职业发展管理概述
10.1.2 新型职业生涯的特点
10.1.3 什么是职业发展管理
10.1.4 为什么要职业发展管理
10.1.5 职业生涯发展模式和途径
10.2 职业发展管理相关理论
10.2.2 “个性—职业类型匹配”理论
10.2.3 需要动机理论
主导需要与工作动机/行为的关系
10.2.4 职业生涯阶段理论
10.2.5 职业变动理论
10.2.6 职业锚理论
10.3 职业咨询和职业辅导
10.3.1 职业发展的阶段
10.3.2 技能发展
10.3.2 技能发展
10.3.2 专业技能
10.3.3 企业职业发展管理工作的开展
10.3.4 工作与生活平衡
10.4 职业发展管理系统
10.4.2 职业阶梯与职业发展路径设计
10.4.3 职业发展管理的过程系统
10.4.3 职业发展管理的过程系统
10.4.4 职业发展管理的配套制度
10.4.5 职业发展管理的层次系统
10.4.6 职业高原及其管理
10.4.6 职业高原及其管理
第十一章 领导力开发——从评价中心到发展中心
11.1 评价中心与发展中心概述
11.1.2 发展中心和评价中心的区别
11.1.3 发展中心的运行特点
11.1.4 发展中心的类型演化（1）
11.1.4 发展中心的类型演化（2）
11.2 基于发展中心的领导力开发
11.2.2 基于发展中心的领导力开发的意义
11.2.3 领导力发展中心的内涵
11.2.3 领导力发展中心的内涵
11.2.4 发展中心学习机制的建立
11.3 领导力发展中心的内容与模式
11.3.2 发展中心的角色要求
领导胜任力的自我学习模型
11.3.3 发展中心的操作模式
11.3.4 影响发展中心运行效果的因素
第十二章 高科技企业管理人员管理技能的培训与发展
12.1 管理人员在高科技企业中的重要性
12.1.2 我国高科技企业员工的人性特点
12.1.3 高科技企业中管理人员的作用
12.1.4 高科技企业管理人员培训发展的重要性
12.2 高科技企业中管理人员的管理技能
12.2.2 高科技企业管理人员的管理技能
1.沟通(communication)技能
2.决策(decision making)技能
3.谈判(negotiation)技能
4. 应变技能
5. 文化融入技能
6.问题解决技能
7. 团队建设技能
8.领导技能
9.专业知识
12.3 高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型
12.3.2 高科技企业管理人员管理技能培训发展模型的建立
12.3.3 高科技企业管理人员培训发展计划
12.4 高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤
12.4.2 制定高科技企业管理人员管理技能培训发展的实施计划
12.4.3 对高科技企业管理人员管理技能培训发展效果进行评价反馈

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