物业的人力资源管理.doc16

 

　　一、物业管理的社会目标

　　 物业管理中除了法律和经济目标以外，第三个重要目标是社会目标。达到这个目标需通过物业经理的下属与他／她的客户物业的住户或业主的配合。如何处理好与个人，团体及个人和团体之间的相互关系，是物业经理特别需要注意和运用管理技巧的地方。

　　 1.情况经理

　　 物业经理必须学会做一个情况经理。这是说他／她必须很好地了解自己的下属人员及他们的作用或职责，以便确认他们是否有继续接受培训和发展的能力，并在他们作决策过程中给予帮助。人们常说，在一个机构里如果存在玩政治手段和人际关系问题，那么顺利的管理运作就会受到逆向影响。那些状况对物业经理来讲是非常熟悉的，如缺乏面对面的交流。缺乏信心和动力。工作没有积极性和紧迫感等。这些都是管理不善的突出表现，最后导致管理失败。这些状况会在职员中滋生疑惑，必须尽早察觉和杜绝，防止蔓延。所以物业经理应该估计每个情境，在解决问题和作决策过程中多智多谋；找出问题的根源，快速作出决定。拖延不仅消耗时间，还会滋生更多的问题和纠葛。更重要的是，如果前个决定没有取得预想的结果，那么物业经理必须采取应急计划。每个决定都需预备应急计划。在日常运作和处理人际问题中，物业经理应该寻找时机教导其下属如何处置棘手的人和情况。有时碰到一些情况，物业经理不如采取一种顾问性或支持性姿态，而非直接和主导的角色，让职员对参与决策过程逐渐产生信心。因为决定是在多数职员的共识上作出的，所以他们会对自己参与决策过程感到自豪。

　　 2.授 权

　　 让你的工作人员有机会充分施展才能，给予适当的指导，并让每项任务制定具体目标。把工作委任给你的属下，同时监视他们的工作进程。诚恳地检测他们所完成的工作，共同制定下一步的战术。管理职员的工作需从体恤\体谅的角度出发。

　　 3.团队精神

　　 有了好的领导和足够的训练，管理人员才能在团队里展开有效的工作。领导水平的提高会导致团队精神的相应提高。所有工作人员都会把同事视为一个大家庭的成员，为了一个共同的目标 而努力，管理目标物业经理——他们的上司制定的。

　　 4.如何管理客户

　　 即使工作人员在日常管理工作中发挥出色，入员内部问题得到恰当的解决，物业经理的工作也只是做好了一半。最后的成功取决于对客户（住户、业主或租户）的管理。 常常有人对管理角色产生错误的认识，这是不足为奇的。他们会错误地认为经理关心更多的是他们的经营利润，而不是正常的日常管理，所以他们对控制运作费用不会给予充分的关注，等到预算不够支付费用时，就会要求增加管理费（公契和／或管理协议里有这样的条款）。但现在的趋势是，增加管理费需要征得业主的同意。不信任会引起疑惑——这种情况往往掩盖在对某一管理决定或开支缺乏了解，信息不足和不全面的外表之下。与个别业主。住户或租户之间的沟通障碍会因为管理人员不注重“社会心理学”而变得严重。人们在遇到管理上的问题时需要别人的帮助和理解；一个有耐心。能体恤人且愿意听别人诉苦的管理人员肯定大受欢迎。有时候只需要一点点帮助或一个友好的姿态，例如，让有意见的客户填张表而不要求正式的意见书，或打个电话或礼节性地拜访，问问某个投诉的问题是否已经解决，这样做能为将来解决问题铺平道路。成功的关键在于让业主。住户或租户了解情况，让他们站在你的一边，支持管理决定的执行。然而积极参与和直接干涉之间是有界限的；物业经理须特别注意不要过分迁就而无视管理准则。那种“尾巴摇狗”的情况，就是说业主或业主委员会在日常管理运作上扮主导角色的情况，是危险的，必须避免。物业经理的作用是像任何一个专家或专业人员一样履行专业职责，他／她首要的目标是为了业主最大的利益管理好物业。

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