EVA价值管理体系及在中国企业应用介绍(PPT 74页)

2004年9月
Stern Stewart – 全球性的价值管理咨询公司
  全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系
思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系
   国内各界也对EVA给予很高的评价
思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾
在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者
沟通材料包括以下四个部分
EVA－经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具
在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性
安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降
集团企业的管理体系一般都是……缺乏主线和焦点
实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值
南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失
南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后，业绩发生了大幅的好转
简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法
   西方许多企业同样出现类似的问题
EVA价值管理体系－以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进
EVA更真实、客观的反映公司的经营业绩
价值管理贯穿企业变革的各个环节
思腾思特以价值管理为导向，为客户提供多方位的管理咨询服务
基于EVA的 4Ms 价值管理体系
基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸
与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益
同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化
EVA业绩衡量体系的设计方法
什么是EVA 中心?
定义EVA中心时应考虑的问题
定义EVA 中心: 关键原则
集团公司不同层级EVA中心的划分－示例
在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型
EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA
进行EVA调整的指导方针
EVA业绩衡量体系……具有统一和简单的优点
通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素
使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业务也可以产生较高的资本回报率和市场表现
利用EVA也可以进行行业标杆分析
…运用EVA进行业务组合管理
在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性
针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段
根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式
影响企业集团管控模式的四个主要因素
用控制力－独立性矩阵判断当前集团的管控模式
国内集团管控的主要问题
针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案
集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具－战略发展规划落实战略
…从而提升集团战略管理的核心能力…
…由内而外，由静而动，最终形成战略管理的“闭环”…
战略规划的核心步骤
传统战略发展规划面临的问题
制定战略发展规划的流程－客户案例
“激励员工关键不是多少的问题，而是如何激励”
 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为
传统激励制度存在多种弊端，对上封顶，业绩不好时没有有效的惩罚机制
利用EVA制定更好地联系激励、成本和风险等要素的奖励激励机制
EVA奖励激励机制的组成
EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式
EVA激励模型（图示）
运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理
EVA激励模型的几个主要参数
EVA驱动杠杆变化对奖金的影响—举例
  宝钢的EVA价值管理：项目背景
宝钢的EVA价值管理
   宝钢的EVA价值管理项目
宝钢的EVA价值管理：项目进程
   宝钢的EVA价值管理：过渡实施计划
EVA价值管理：实施效果
思腾思特 • 远卓协助客户建立致胜的企业管理模式

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