某电力有限公司人力资源管理咨询案例报告(PPT 64页)
目录
人力资源规划
薪酬激励
考核
培训
人员配置
职业生涯设计
人力资源是企业发展的重要资源之一
人力资源战略是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分，也是人力资源管理各项工作的指导原则
但是，长期以来公司忽略人力资源开发与管理战略，人力资源管理还停留在人事管理阶段
而且，战略性工作投入不足，事务性工作占据人力资源部门过多精力
造企业管理力资源管理缺乏系统性规范化运作，也影响了公司人力资源管理的效果
同时，尚未系统制定人力资源规划，这是导致复合型高层管理人才不足的主要原因之一
人力资源规划功能的缺失导致人才断层与人才流失并存，影响公司市场竞争力
49.6%的员工认为，以公司目前的状况，公司的变革应该先从工资福利与考核体系入手，94.5%的员工认为收入的提高可调动工作的积极性
公司目前采用岗位工资制（一）
岗位工资归级标准表（二）
在工资收入年年有所增长的情况下，却仍有84.9%的员工对收入不满意
究其原因，关键是公司薪酬体系违背了四个公平性原则
外部不公平：公司的薪酬水平虽然在锦州地区有一定竞争优势，在同行业中却处于中下游水平，员工对此很不满
内部不公平：薪酬高低与岗位不匹配，薪酬发放向重要岗位倾斜不够
中层以上干部实行年薪制违背了年薪制的基本应用原则，弱化了年薪制的应有的激励功能
在实际操作中还存在一系列具体问题
自我不公平：贡献与报酬不成比例，技术人员和现场员工的收入偏低
过程不公平：公司薪酬制度的制定缺乏与员工的沟通
奖金采取二次分配的办法，部分部门在发放时采取平均发放、不透明发放等方法，弱化了奖金的激励功能
另外，公司目前主要靠奖金来肯定员工的工作表现，激励手段单一
问卷反馈:奖金、晋级、升职、提供深造机会、奖励公司股份等也是比较有效的激励手段
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感并改进工作
锦州东港目前的考核体系—月考核
中层干部考核
公司的考核体系不健全，考核的部分功能丧失
员工普遍对考核不满，半数的员工认为考核的方法只能部分反映工作业绩，考核指标不合理
主要原因是考核指标设计违背了四项基本原则
一致性原则：考核指标大部分是部门导向的，使得部门只重视本部门指标的完成情况，而忽略了过程的配合和公司的整体目标
依存性原则：考核指标与内外环境和组织结构的变化结合不密切
完整性原则：考核指标不完整，无法全面反映员工对公司的贡献
可控性：以不可控的经济指标作为考核指标，没有做到与公司长短期利益的结合，不够科学和全面
考核程序繁杂，月考核审批由诸多领导签字，使考核的环节人为增多，都“负责”的结果是都不负责
同时，考核主体多，指标庞杂，造成考核重点不突出
另外， “负激励”考核指标较多，容易使员工对考核产生逆反心理，不利于工作水平的提高和创新
员工缺乏考核的全程参与，考核反馈的环节缺失，不利于工作业绩的改进和工作能力的提高
考核结果与员工晋升、培训联系不够密切，没有真正起到激发工作热情、提高工作绩效的作用
公司的培训体系分为两部分：培训部培训与班组培训，两者的培训内容主要集中在技术培训方面
员工的思想转变需要强有力的文化宣传和教育，而公司目前在这方面缺乏系统的培训和影响
问卷反馈：我们过去的培训工作是卓有成效的，并且目前员工对于管理知识、专业知识培训仍有较大需求
要满足员工需求，并使培训在公司发展中发挥更大的作用，必须解决三大问题。 第一：加强师资设备力量
第二：使完善并衔接各个培训环节，成之能够自我改进、自我发展的闭环
第三：培训应该与人力资源其他职能紧密结合
大部分员工对目前的岗位满意，但他们也承认公司人员配置仍存在一些问题
从2003年公司定员测量表可以看出，90％以上的单位处于冗员状态
人员年龄结构不合理，缺乏不同年龄段的人员储备，上下级年龄相差不大，严重影响下级的上升空间
从99年开始，公司内部人员流动以晋升为主，降级比例极少，轮岗、竞聘仅在小范围内进行
从95年开始，公司人员基本是净流出，没有一个新人进入
领导更迭导致政策频繁变更，员工反响较大
由技术岗位向管理岗位的晋升是现场员工进入中层的唯一通道
在问卷中也有反映，员工们认为在一线做工人没有发展前途，公司晋升的唯一途径是提拔为干部
应该设计多个晋升通道，满足不同员工的发展要求，同时避免仅有管理通道过于单一，造成独木桥现象
不少员工有“吃皇粮”思想，缺乏经营意识、市场竞争意识、成本意识、学习意识，内部变革和市场竞争要求员工必须转变思想，更新观念
但是与此同时，管理层也存在信任危机，64.3%的员工表示对管理层信任度在下降，管理层迫切需要想办法提高公司的凝聚力、向心力
这些光靠薪酬考核制度解决不了，必须通过“企业文化+制度”联动，加强企业文化宣传，发挥文化的柔性约束和引导作用。当然，这是个长期渐进的漫长过程，需要时间和耐心
下一阶段工作计划(待定）
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