某咨询公司内部管理诊断报告(PPT 46页)

内部管理诊断报告
高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题
虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式
集团结构设计不明晰，不符合战略的要求
管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求
集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面
集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化
缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门
对战略规划部门缺乏应有的重视
江钻管理幅度过大
职能分割，不符合职能专业化分工原则
职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱
决策权过于集中
参谋权发挥不充分
管理规范没有真正的建立
横向协调,不同事务不同方式
横向协调——流程中部门任务界定不清
横向协调——部门对口人员协调不力
横向协调——部门间壁垒深，信息流通差
横向协调——缺乏真正意义的副总经理
横向协调——委员会设置多，增加协调成本
计划分为战略计划、经营计划、作业计划
江钻没有战略计划
经营计划必须明确界定责任中心
江钻公司中的责任中心划分
江钻股份公司责任中心界定不明晰
基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差
计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用
转移价格制订不合理
事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式
新材料事业部不是真正的“事业部”
上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位，不应作为利润中心管理和考核
对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行
对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素
潜江江钻与新材料事业部不同特点,应采取不同管理方式
新产品开发没有形成闭环
新产品开发没有市场导向, 立项由研发人员完成，来源自主，战略方向性差
营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应未来市场需求的变化
作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制
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