沿海内外两栖型企业竞争力的改进.doc12

集中于广东福建沿海地区跨越内外的两栖形企业群落, 在内部的业务过程, 供应链和员工三个方面, 存在着一些根本的问题, 严重地削弱了这个群体的竞争力. 但任何单纯, 传统的改进, 比如基于传统管理原则的组织建设, 制度化, 正规化, 基于现有业务流程的电脑化, ISO9000认证, TQM, 单纯的员工培训或奖罚制度, 都有些隔靴搔痒, 不能彻底解决这些问题. 基于信息技术应用和企业文化建设的业务过程重规划 (Reengineering) , 是这些问题的内在答案. 业主自身能否革新观念, 由创业者, 业主转变为现代企业经营者, 是其中另一个关键.
1　引言
　　本文分析的对象, 是这样的一些企业, 他们生产基地设于内地毗邻地区, 经营管理决策机构设于香港, 台湾等地, 以中小型加工制造业为主, 体现出既相互竞争, 又相互依存的生态关系, 为了方便, 我们简单地将其称为 "内外两栖" 模式.
　　这个企业群落, 主要集中在广东, 福建沿海地区. 在过去的十余年中, 他们得到了长足的发展, 在这个阶段中, 他们竞争优势的一个重要部分, 是来自这种独特经营投资环境带来的 "低成本" .
　　但随着时间的推移, 几乎所有可能的企业, 都已完成了类似的调整, 大家重新站到了同一个起跑线上, 另一方面, 周边地区, 例如马来西亚, 泰国, 乃至越南, 还有大陆的其他地区等, 都实施了相似的开放引进政策, 同时, 那些主宰市场的企业巨头, 也纷纷实施了将制造基地或货源向第三世界地区或毗邻市场的相对低成本地区迁移的策略. 基于上述原因, 原有的竞争优势几乎已经荡然无存. 而随着 "亚洲金融风暴" 而爆发的周边营环境巨变, 中国加入世界贸易组织 (WTO) 及全球经贸一体化的加速, 信息或知识型经济的快速崛起, 更使得这个企业群落的生存受到新的严峻挑战, 自身的弱点, 也将变得更加明显严重, 全面彻底地改进自身的经营和管理, 已经到了迫在眉睫地地步.
　　绝大多数投资者, 都认识或感受到了这些威胁, 并采取了各种应变措施, 从企业内部的管理而言, 我们看到大多数企业都不同程度地进行或筹划着诸如 ISO9000 认证以, 电脑应用, 员工培训, 各种管理体系提升的努力, 组织机构建设及 "正规化" 计划, 各种员工激励制度的建立等等.
　　但笔者觉得, 绝大多数类似的改善计划, 往往盲目和缺乏针对性, 一些特有的问题, 已经成为削弱此类企业竞争力的重要因素, 却并没有得到足够的重视或有效的解决, 甚至被下意识地回避了.
2　问题分析
　　这里试图从几个不同的侧面, 对此类企业在架构, 运做与管理上的问题加以归纳和分析. 请留意本文中使用 "外方" 一词, 是指两栖型企业居于 "境外"  (通常是香港, 或台湾等) 一侧的机构. 在进行问题分析时和说明时, 将 "内" ,   "外" 部分看作同一个企业-----事实上, 不管它们注册的方式如何, 从管理的角度也确确实实是 "一个" 企业.
2.1  高度复杂和混乱的供应链
　　在这个企业群落中, 由于大家可能是同时处于一种 "两栖" (甚至三栖, 多栖) 的模式, 造成了最为复杂的一种实际的供应链. 典型的最小供需关系也变成了 "A公司外方-B公司外方-A公司大陆-B公司大陆" 这样的四角关系, 其中的每一角之间都可能有业务与决策信息流, 并且常常还伴随复杂的物流. 从简单的数学原理上看, 这种角色分裂带来的复杂的程度不是按照角色的比例, 而是以角色数的等比级数增长的, 比如前述的供需关系, 可能的信息渠道就由1个猛增到了6个. 实际的情形比这还要复杂的多, 在单一的一种产品/零部件的流通上, 就常常有超过 "两方" 企业的参与, 而公司的每一种原料又都拥有一个自己独特的供应链. 这种可以说是空前复杂的供应链, 造成了信息/决策准确性和效率极大削弱, 物流速度与效率的削弱, 还有直接成本的提高. 最终所有的麻烦都表现在品质, 交货期和资产周转率这几个关键指标上, 供应链上的任何一家企业, 都无法单独摆脱这个困境, 从而极大地削弱了整个企业群落的竞争力.

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