医疗行业组织策略--介绍与研讨(ppt 38页)

医疗行业组织策略--介绍与研讨目录：
1.高层次的组织和管理
1.1高层次的组织和管理
1.2公司总部和事业部架构
1.3组织关系和关键管理流程
2.高层次的执行计划
3.讨论

 

医疗行业组织策略--介绍与研讨内容提要：
新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。
组织结构能够保证有效的变革：
一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任
一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用
一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中
一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行
只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
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分离石化和炼油/销售两个事业部需考虑的问题
生产设施互相关联
一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的
在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享
生产规划协调
必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突
必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价
缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构
管理流程和技能
必须建立管理不同生产厂的技能
事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程
销售队伍建设
石化行业的销售人员必须具有技术能力
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过渡阶段的地方生产领导：
最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调
作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年)  
该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决  
地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用
在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性
只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员。

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