高效经理执行力提升训练(ppt 292页)[推荐]

高效经理执行力提升训练目录：
第一部分
变革环境下管理者角色的二次转变
我们面临的环境
树立危机意识
变革环境下管理者角色的二次转变
没有执行，结果等于“0”！
执行力不强是企业失败主要原因
为什么执行不得力？
变革环境下管理者角色的二次转变
关注可改变部分
职业化的标准
变革环境下管理者角色的二次转变
作为下属的主管
作为同事的主管
部门之间——内部客户
内部客户服务的实施
找出可以改进的MOT
角色认知——作为上司
管理者角色的第一次转变
管理者角色的第二次转变
衡量好领导的两个特征
计算你的时间价值（1）
关于时间
我们为何忙乱？
有效时间管理的几种常用方法
第Ⅱ象限工作法
80/20原则（1）
80/20原则（2）
消除无效会议（1）
消除无效会议（2）
消除无效会议（3）
什么是沟通？
为什么沟而不通？
沟通中的表达方式
沟通为什么重要？
沟通的三个环节
高效表达的原则
表达内容五要
表达练习
设身处地表达练习
为什么不倾听？
倾听的好处
听的五个层次
“倾”“听”的技巧
倾听的身体语言（93%）--SOFTEN
倾听的技巧——排除情绪
技巧三：积极地回应
技巧四：理解真义
技巧五：学会发问
问题的优势和风险
技巧六：设身处地
反  馈
沟通——JOHARI视窗
JOHARI视窗实践应用
红兰输赢游戏
双赢思维
与下属沟通——如何推销建议
水平沟通为什么难？
为什么问题没有得到有效解决？
解决问题的方法
第一步：确定问题①
第一步：界定问题②
第一步：界定问题③
第二步：找到解决问题的各种途径①
第二步：找到解决问题的各种途径②
第二步：找到解决问题的各种途径③
第二步：找到解决问题的各种途径④
第三步：排除障碍后执行
第三部分：目标与绩效管理
目标为什么重要？
为什么要进行目标管理？
传统的目标设定过程
什么是目标管理？
目标管理的步骤
4-6项目标
职责和目标的区别
国内企业管理人员职责与目标区别
目标管理的基本思想
不认同目标管理的理由
目标管理的苦恼
目标管理的苦恼
目标管理的四个特征
特征一：符合SMART原则
可衡量
共同参与制定的好处
目标对话一般进行两次
了解目标对话的六个要点
目标对话为什么会被认为是讨价还价？
特征三：及时的反馈和辅导
特征四：关注结果
设定关键评估指标KPI程序
设定关键评估指标KPI（1）
设定关键评估指标KPI（2）
一次性绩效目标
目标设定技巧（Don’ts）
为什么没有一个好目标？
如何选择/衡量目标
根据客户的要求选择/衡量目标
根据工作责任确定/衡量目标
如何分解目标？
目标分解过程
拟定行动计划—甘特图
拟定行动计划—负荷图
计划评审技术——PERT
计划活动安排
目标与绩效管理
绩效管理课程
绩效管理首先是预防性管理
绩效管理怎样使绩效最大化
绩效
绩效管理
绩效管理对HRM的意义
考核原则
绩效评估中常出现的问题
绩效管理与单纯绩效考核的区别
绩效考核中的角色与责任(过去)
绩效管理中的角色与责任(现在)
人力资源部在绩效管理中的角色
主管的责任: 驱动程序
绩效考核的三大类型
绩效管理课程
常用绩效考评方法
硬性分布法
关键事件法
记录关键事件的（星星法）
关键事件法的优缺点
末位淘汰法
经理人评估体系——360度法
应用平衡计分法进行战略管理
评价者的误区、误差及避免方法
绩效管理课程
绩效面谈的注意事项
怎样进行建设性反馈
绩效考评结果的对话与运用
绩效管理课程
员工发展计划表
制定员工发展规划过程
正确理解培训：培训≠培训课
员工发展规划的注意事项
本企业绩效实践问题解答
第四部分：领导艺术
自我激励
“激”、“励”下属
什么是激励？
你的一个最好和最差的激励案例
周鲲启示
员工士气为何低落？
员工需要激励时的信号
打开心理暗箱，了解下属需求
了解下属需求方法
满足好员工的需求
几种常用激励理论介绍
马斯洛的需求层次理论
“胡萝卜”加“大棒”
弗隆期望激励理论
麦戈莱伦的成就激励理论
亚当斯的公平激励理论
贺茨伯格的双因素激励理论
激励因素
双因素理论启示
激励原则
常用激励小窍门
第四部分：领导艺术
好领导的特征
衡量好领导的两个特征
领导的特质
关于权力
权力戒律
权力不能使人自觉
权力不能滥用
权力不能自觉产生认同
慎用权力
权力对下属影响有限
影响力的特点
建立影响力
权力与影响力（比较）
权力和影响力交替使用
权力与影响力的应用要点
给下属以愿景
不一视同仁
领导风格
指挥型领导典型行为（1）--命令
指挥型领导典型行为（2）--规定
教练型领导典型行为
支持型领导典型行为
授权型领导典型行为
选择领导风格
员工不同发展阶段特征
第四部分：领导艺术
关于授权的几个问题①？
关于授权的几个问题②？
什么是授权
什么是授权（2）
授权的好处
授权的好处
为什么不愿授权？
下属的障碍
组织的障碍
可授权的范围
授权不是什么？
授权的三要素
职责描述常见问题
工作分派三种方式
权力分解
授权的4种类型
必须授权的工作
应该授权的工作
可以授权的工作
不应授权的工作
授权不应该做什么？
有效授权的七个步骤
第一步：选定需要授权的工作
第二步：选定能够胜任工作的人
第三步：确定授权工作的时间、条件和方法
第四步：制定一个确切的授权计划
第五步：授权工作
第六步：检查下属的工作进展情况
第七步：检查和评价授权工作系统
第四部分：领导艺术
教练对于企业的好处
教练对于下属的好处
为什么做教练式经理
什么是教练
教练型组织
为什么不愿教练下属？
教练的机会与场合
教练的八个要点
教练的四种方法
教练的四个策略
策略一：创造环境
策略二：信任下属
策略三：激发承诺
策略四：善于学习
第四部分：领导艺术
如何实现部门价值？
什么是团队？
团队的7个特征
团队冲突案例
团队冲突的5种处理方式
不同情况的处理方式
红兰输赢游戏
红兰输赢游戏
双赢思维
成功团队的8种关键角色
实干者
协调者
推进者
创新者
信息者
监督者
凝聚者
完善者
团队角色的启示
组织角色与团队角色互补
团队角色的认知
高效经理执行力提升训练
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