阳光下的迷途-MBO在国有企业改革中的运用(DOC 63页)

目  录
  第一部分：以史为镜知兴衰——MBO的历史渊源
一、MBO——源于近代西方的“舶来品”
（一） LBO、MBO、ESOP，一直到MEBO
（二） MBO在西方世界的鼎盛时代
（三）  MBO对企业的“魔力”
二、2002年前，国内相对“低调”的MBO
     （一）从国有制向合伙制的平稳过渡
     （二）国有企业改革是2002年MBO兴起的最大背景
三、新一轮国有企业改革焕发中国MBO热潮
（一）MBO是“国有企业从一般性竞争领域退出”的绝好方式
（二）相关法规制度的不完善导致MBO被紧急叫停
（三）“抓大放小”促使MBO紧急叫停后又浮出水面
四、中国MBO叫停的七宗“罪”
（一）第一宗“罪”——收购主体合法性遭遇尴尬
（二）第二宗“罪”——收购规模受到限制
（三）第三宗“罪”——收购时点的限制
（四）第四宗“罪”——收购价格合理性值得怀疑
（五）第五宗“罪”——资金来源规范性存在猫腻
（六）第六宗“罪”——收购后公司独立性引发问题
（七）第七宗“罪”——信息资源公开性打折扣
五、国内外MBO的执行具有本质性区别
（一）中国的MBO更多的是相对性收购
（二）中国的MBO中主体多元化倾向更明显
（三）中国的MBO具有更多的股权激励性
（四）中国的MBO是杠杆外部性收购
（五）财务性并购和战略性并购的区别
（六）间接性收购和直接性收购的区别
  第二部分：他山之石可攻玉——典型案例深入剖析
一、四通集团：“冻结存量、界定增量”的古典MBO模式
（一）四通集团改制的“红帽子”背景
（二）四通MBO的“四步曲”
（三）四通经验总结
二、粤美的：“投资公司”类MBO模式的典范
（一）粤美的MBO的集体所有制背景
（二）粤美的精心策划的MBO“路线图”
1. 准备收购阶段
2. 收购实施阶段
3. 管理层收购的结果
（三）粤美的经验总结
三、山东临工：迂回辗转的MBO模式
（一）山东临工有违常规的“动作”
（二）山东临工管理层是MBO棋局的“棋手”
（三）“曲线”MBO暗渡陈仓的过程
（四）山东临工经验总结
四、东方商城：一波三折的MBO尝试
（一）东方商城幕后的国有资产布局
（二）“胎死腹中”的MBO方案
（三）东方商城经验总结
五、电力系统：电力企业职工持股紧急叫停
      （一）一纸《紧急通知》打碎“黄粱美梦”
（二）苏源集团“底牌”大展示
（三）生米做成了熟饭
（四）三类问题促成三部委紧急叫停
（五）电力系统案例经验总结 
  第三部分：拨开荆棘见坦途——运作技巧提示
一、实施MBO的普遍运作程序
      （一）策划设计MBO方案阶段
      （二）实际收购操作阶段
      （三）完成MBO后续阶段
二、MBO十大“技巧”
（一）前期调研约占整个时间的40%
（二）资产定价技巧最为重要
（三）付款技巧甚至可能比定价还重要
（四）融资技巧是公司管理层关注的焦点
（五）有效控制才是股权设置的最终目的
（六）股权代持是MBO中的新问题
（七）资产安排应该从价值链角度来考虑
（八）后期整合中心在重塑企业竞争力
（九）现行法律规定相对缺乏下的技巧
（十）处理好公共关系特别重要
三、法律制度不健全——MBO的“紧箍咒”
      （一）MBO基本法法律条款
      （二）收购实务限制条款
      （三）信息披露相关法规
      （四）地方特色法规
四、MBO基金的大“蛋糕”
（一）“壳公司”的两种贷款和直接投资的融资方式
（二）未来两三年内MBO基金市场巨大
（三）MBO基金一般都有很好的盈利预期
（四）国内MBO基金欣欣向荣
  结束语

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