联想背后的手--绩效管理的力量(doc 8页)

联想背后的手--绩效管理的力量内容简介：
联想目前之所以能够顺利、稳健地推动方向性的转型，从1993年开始逐渐形成、日渐完善的绩效管理体系就像一个造血中心一样，把带有“客户导向”、“经营意识”的新鲜“血液”输入到这个庞然大物日常运转的“血管”之中。而这套绩效管理体系也正像一只看不见的手，以以柔克刚的力量推动着庞然大物的转向。
    “收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。事实上，“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得，就整体上来说，也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，只不过这种指挥必须精确到“经度”和“纬度”各是多少。就像物理学中的力学分析，各种力的来源（方位）和大小决定了物体的运动方向和地点。要想收入高，P、Q、G三个值都要高，而在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。
收入分配公式正是通过上述的“原理”来指挥企业舰队里每只航船和每个人的努力方向和力度的大小，从而使整个舰队转向。
在作者看来，岗位责任制建立的体系，就是根据公司的使命和宗旨，在空间上分解为各个部门的职责和流程，最后一直分解到每个员工的职责和技能目标，包括日常职责和季度工作目标。员工的职责就是绩效管理的工具(考核的标准之一）。除了员工的个人业绩好外，还要看他与部门团队配合的结果。1996年，微机事业部定义P值是公司业绩，只是和完成的销量挂钩，当销量100%完成，P值固定系数是1.3。但销量完成率对不同的部门有不同的P值系数，表现为二元一次函数的直线，共有四类部门。和销量关系最密切的部门，也是直线最陡的部门，称为一类部门，比如市场、总裁室等，当完成任务低于或等于80%，一点儿奖金都没有，但一旦超过80%，奖金就升得越快。直线最平缓的部门是职能部门和研发部门，当销量完成80%时也可以拿到奖金。这样一直到1998年，微机事业部形成了全事业部上下都关心销量的局面，业绩增长很快，会计公司评价联想的业绩导向非常强烈。
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