管理者的领导力发展三病讲义(doc 6页)

管理者的领导力发展三病讲义内容提要：
权力病：
领导力发展遭受的第一种弊病是，主管带着控制、占有和权力导向的思维来对待它，而不理解分享责任的必要。
看看这种弊病是如何影响一家典型的跨国公司的。这样的公司往往要求为其分散的运营配备区域性领导人，即监管公司多个业务事业部的高级经理，还有同样位高权重，负责各个业务事业部、地区事业部以及公司总部中不同职能的高级主管。在这种复杂布局中，很容易发现有多个权力中心掌管领导力发展活动，缺乏总体协调。
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而人力资源高级副总裁却是个传统的人事管理专家，擅长处理劳资关系，但不精通领导力发展。结果，每当建立领导能力方面取得成功，他就感受来自领导力主管（即“领导力CEO”）的竞争压力。这些成就被看做是领导力主管的胜利，这位人力资源主管就开始向领导力主管隐瞒关键信息，比如所发现的公司内部高潜质经理的姓名以及可以为公司下一代领导人提供发展机会的关键职务空缺。
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产品病：
在许多企业中，领导力发展努力没有瞄准公司的战略目标。就如同面临复杂挑战时那样，企业往往寻求快速疗法，他们将自己的领导力举措瞄准跟自己实际需要相去甚远的商业化产品。换句话说，经理人过分关注产品本身，而不是需要解决的问题。
例如，某人力资源经理最近在一次为主管举办的培训课堂中，兴高采烈地解释自己刚为公司购买了一套“核心领导力”课程。她希望人们提出一些建议，以便于让公司的直线经理信服课程的价值—可她在这之前就已经推出了课程！还有一家企业大约每隔两年都要根据近期的畅销书，推出新的领导力培训课程。最近的课程都是根据倍受尊崇的著作人所写的知名书籍而设计的，例如史蒂芬•柯维的《高效人士的七个习惯》、彼得•圣吉的《第五项修炼》、詹姆士•柯林斯与杰瑞•鲍拉斯合著的《基业长青》，以及由丹尼尔•戈尔曼撰写的《情商》。

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