中国太平洋保险管理规划手册(doc 46页)

中国太平洋保险管理规划手册目录：
第一部分 概述
第二部分 职能架构体系
1.职能架构
1.1 总貌
1.2 特点
2.职能具体描述
2.1 集团职能说明
2.2 总公司职能说明
2.3 业务前线分支机构职能说明
2.4 区域性后援支持职能说明
2.5 特别分支机构职能说明
第三部分 管理控制基础
1.管理原则
1.1 明确三种（投资、利润、成本）中心
1.2 集团/总公司 – 投资与成本中心
1.3 业务前线分支机构 – 利润中心
1.4 后援支持分支机构 – 成本中心
2.利润中心核算基础
2.1 利润中心利润定义
2.2 变动成本和固定成本
2.3 利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比
3.成本中心费用分摊
3.1 费用归集和分摊
3.2 分摊范围
3.3 分摊比率
3.4 分摊步骤
3.5 分摊执行
4.投资中心的核算
4.1 投资中心范围
4.2 股权投资业绩考核主要指标
第四部分 前线业务分支机构具体管理办法
1.分支机构增设条件
1.1前期研究准备
1.2 股权投资计划
1.3 增设申请与审批
2 分支机构的撤销
3 管理手段
3.1 权限控制制度
3.2 管理报告
4 经营业绩评比
4.1 业绩考核机构
4.2 等级评定
4.3 等级评定步骤
5 奖励办法
5.1 等级划分
5.2 绩效挂钩
5.3 奖励细则说明
第五部分 后援支持（财务）分支机构管理办法
第六部分 特别分支机构管理
1 国内直接投资企业
2 海外分支机构
第七部分 附件

 

中国太平洋保险管理规划手册内容提要：
     从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
     产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
     为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
     明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
     通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。

     本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。

业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。

支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。

 

 

..............................