供应链价值的最大化(doc 9页)

供应链价值的最大化内容提要：
不可否认 ,供应链正经历一场根本的变革。几乎每个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争优势所经历的过程。
过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的层面。 80年代至 90年代 ,供应链管理工具主要包括物料资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和全面质量管理。这些工具都很难达到实现供应链价值最大化和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应链管理已经落后了。
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供应链的角色：
稳定的厂商 /Stable Supplier
被动的厂商 /Reactive Supplier
有效的被动厂商 /Efficient Reactive Supplier
有效的主动厂商 /Efficient Proactive Supplier
收入和边际收益驱动的厂商 /Revenue & Margin Driver
战略重要性 /Strategic Importance
生产能力递增 /Cumulative Capabilities
应该注意到，虽然每一个角色都有截然不同的特征和内涵，但各个角色不是相互排斥的。例如，在一个完整的供应链内，一个公司的采购在供应链中所扮演的角色可能是有效反应厂商，而他的制造和物流却是有效的主动厂商。另外，一个公司的同一个职能在供应链上可能扮演不同的角色。在前述的印花图板的例子中，制造的过程和相应的人员要求可能在供应链中扮演有效主动厂商的角色，但是，在资产投资项目中，人员和制造过程在供应链中的角色可能转化为被动厂商。
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对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应链的战略重要性来实现最大化。供应链必须实现从成本向价值目标观念的转变。企业领导者必须清楚这种转变的必要性。然而，仅仅是思想观念的转变是不够的，只有采取行动才能实现真正的供应链变革。组织结构、基础设施、作业流程、和管理系统不仅仅局限于企业内部的供应链，而必须与客户、供应商和结盟伙伴进行整合。

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