某公司管理咨询的标准流程—招商局项目(ppt 104页)

第一章、 ××是一家全球性的咨询公司
第二章、 ××已在大中华地区广泛开展业务
第三章、 ××称，如何与招商局一起工作
第四章、 我们在项目小组里做些什么？
第五章、 ××项目分三步进行，历时3月有余
第六章、 ××项目涉及四大块
第七章、 ××对招商局业务状况诊断的关键论点
第八章、 要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必须做到
第九章、 使用××的方法，筛选与评估业务组合
第十章、 ××进行行业划分及其吸引力分析的基本原则
第十一章、 根据重新组合后各业务的不同定位，MKXZ提出相应的产业政策建议
第十二章、 明确购并方案与对象以重组各战略业务群——
第十三章、 MKXZ没有提出具体的建议，有待推广阶段进行
第十四章、 ××认为，通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司
第十五章、 ××结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础
第十六章、 ××的调查显示，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距
第十七章、 招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 …
第十八章、 招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 …
第十九章、 ××认为，组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节
第二十章、 ××对招商局的组织架构提出如下建议
第二十一章、 ××对招商局业绩考核/激励的建议
第二十二章、 ××对招商局管理流程的建议
第二十三章、 我们向××学到了什么？
第二十四章、 企业的价值就是其为股东所创造的财富
第二十五章、 企业价值的创造来源于生产和资本经营
第二十六章、 现金流量是衡量企业价值的标准
第二十七章、 ……然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
第二十八章、 中国企业的一些特点
第二十九章、 股东价值优先被认为是美国企业
第三十章、 与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征
第三十一章、 企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化
第三十二章、 ××的价值理念——
第三十三章、 资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念
第三十四章、 因此，××认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值
第三十五章、 ××倡导以价值为基础的管理(VBM) ——
第三十六章、 一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力
第三十七章、 价值管理的内容
第三十八章、 价值管理的关键
第三十九章、 价值管理的支柱
第四十章、 价值是进行资源配置的较好尺度
第四十一章、 价值管理用于中国公司
第四十二章、 运用价值进行资源配置的决策
第四十三章、 价值管理的实施步骤
第四十四章、 评估价值创造机会的五角形框架
第四十五章、 企业当前市值是分析与行动的起点，股东价值最大化是分析的目的和改善的结果
第四十六章、 经济利润的计算过程
第四十七章、 投资资本回报率(ROIC)
第四十八章、 加权平均资本成本(WACC)
第四十九章、 经济利润(EP)
第五十章、 企业价值(折现现金流量)
第五十一章、 预测自由现金流量
第五十二章、 计算连续价值
第五十三章、 根据加权平均资本成本折现
第五十四章、 价值管理术语汇总
第五十五章、 如何将××的管理理论
第五十六章、 与中国企业的具体实践相结合？
第五十七章、 我们××学到了什么？
第五十八章、 ××安排了四项专题培训，
第五十九章、 并没有为项目小组人员提供专门的培训
第六十章、 ××的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑
第六十一章、 分析工具之一：BSDZ矩阵
第六十二章、 分析工具之一：BSDZ矩阵（续）
第六十三章、 分析工具之二：通用电气矩阵
第六十四章、 ××依据通用电气矩阵，建议将招商局目前业务划分为三大类
第六十五章、 分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析
第六十六章、 关键成功因素分析方法在港口行业的运用
第六十七章、 分析工具之五：波特的行业结构模型
第六十八章、 分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
第六十九章、 使用SCP分析行业的现状与未来
第七十章、 分析工具之七：波特的价值链
第七十一章、 分析工具之八：三层面论
第七十二章、 与增长三层面有关的一些因素
第七十三章、 分析工具之十三：大战略矩阵
第七十四章、 分析工具之十七：逻辑树(问题树)
第七十五章、 逻辑树的种类
第七十六章、 逻辑树的用途
第七十七章、 用价值树的方式分解各个业务的价值体系
第七十八章、 分析工具之十八：七步成诗法
第七十九章、 交流沟通工具之一：用幻灯片说故事
第八十章、 交流沟通工具之二：
第八十一章、 我们向××学到了什么？
第八十二章、 基于充分的、以事实为基础的分析
第八十三章、 我们向××学到了什么？
第八十四章、 业务创新是××留待我们需认真考虑并解决的问题
第八十五章、 我们向××学到了什么？
第八十六章、 组织架构、业绩考核/激励和管理流程的推广是今后面临的课题
第八十七章、 这是一个系统的长期的过程，仅在操作层面就需很多技能
第八十八章、 在项目后期，我们参与了关键业绩指标的拟订

 

××是一家全球性的咨询公司
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司

在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言

在18个行业领域和36个职能领域的专业技能

为75%的“幸福500强”服务

最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，××以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位

精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，MKXZ面临人才流失的危机
××已在大中华地区广泛开展业务
过去3年中完成了180多个项目

在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆

××目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理

××称，如何与招商局一起工作
××认为，它的责任是

与招商局一起找出答案

经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持

帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准

对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持

提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应

保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法

××认为，它的责任并不是

将答案告诉招商局

到项目结束前才向招商局领导递交报告

替代招商局经理们来操作业务流程

要求招商局的经理们创造奇迹

无视招商局的专业知识和经验

采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法

 

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