国企重组及企业发展项目重组咨询机构(doc 47页)

国企重组及企业发展项目重组咨询机构内容提要：
利用这个框架图， 干涉方式的框架图和主动/被动：专家/过程框架图，试问自己：
(1) 我认为哪个位置最舒适？
(2) 我认为哪个位置最不舒适？
(3) 我的客户希望我是在哪个位置？
（答案应该是一类，而不是一个单独的答案）
(4) 我的客户什么时候需要我在那个位置？
（答案应该是一类，而不是一个单独的答案）
(5) 在该公司我是否需要改变我提供咨询的范围？
外部顾问的价值
• 被聘用一段时间以解决客户具体的问题
• 潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视—客户更重视他们花了钱而得到了什么？
• 具有专家的素质—他们到企业之前就具备了专家级别的技能和经验。这也通常与在客户感兴趣的具体的或不同的行业具有较宽的知识面结合起来。
• 通常是那些受到高度激励，非常投入的顾问，对于他们的客户和工作表现出充沛的精力。
• 不是总是很熟悉客户的业务。因此客户不得不花钱请顾问在项目开始阶段先学习他们的业务。这样就很贵。
• 很灵活的资源—企业并不需要长期负担费用，当工作一完成，顾问就离开—尽管在某些企业从来没有这种现象！！
• 能够从他们的客户身上学到一些东西，并且可将学到的东西用于其他的客户。
• 对于客户的问题不要感情用事—他们从来没有接触过这些情形，因而可以更加客观地和中肯地来检查问题。
• 独立性—这当然是值得争议的问题。
• 经常关注新的方法和途径—他们必须为客户提供一些新的东西。
• 不要总是拘泥于工作的程序
• 当他们说“我们做过这个工作”时，不要太老实！他们的意思是“我们没有做过，但是我们人员和专家非常出色，我们对找到答案非常有信心”
• 能够给客户培养出一种依赖的感觉—“没有你工作就无法进行下去。”
• 公司本身—他们出售的是人员和时间，并关注于咨询顾问的利用和财务业绩。
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