某公司管理咨询的标准流程(ppt 104页)

某公司管理咨询的标准流程目录：
一、公司及项目工作小组简况
二、项目的主要内容的建议
三、参与项目工作的收获与启示

 

某公司管理咨询的标准流程内容提要：
对招商局业务状况诊断的关键论点：
招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。
对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。
招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。
国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构
目前的经营业绩表现证明，招商局由于在过去过多地追求大而全的形式导致其无法实现业务组合的优势效应
重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技能
招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业做出整体判断
根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元
一般的经济周期为3-5年
根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠
招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划
无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不尽合理的因素等
招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩
从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义
国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失
目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失
目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地产业务已经作为一个专门的行业加以分析了

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