零售业的信息危机和对策(doc 28页)

零售业的信息危机和对策目录：
1、零售业的危机....2
2、零售大店....2
3、超市....3
4、零售企业的经营因素....6
5、信息危机....7
6、事前的目标管理....9
7、事中的过程管理....10
8、售后信息反馈、分析....13
9、零售企业的对策....16
10、做大规模－连锁....16
11、空间延拓....16
12、前提....18
13、信息需求....19
14、合理的购销关系....19
15、伙伴关系....19
16、价格杠杆....20
17、资金....21
18、信息反馈渠道....21
19、做深品牌....22
20、适度垄断....22
21、战略放弃....22
22、自有品牌....23
23、加强服务....23
24、零售组合....23
25、顾客管理....24
26、售后服务....25
27、电子商务....27

 

零售业的信息危机和对策内容提要：
     超市作为一个新的零售形态，93年来至今，有了迅猛的发展，目前全国超市1600家，门店2万多，出现了象华联、联华这样年销售40亿的超市集团。但这二年纵深发展的情况并不理想，99年上半年，全国超市有1/3销售同比下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因：　
1.内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清，单据流程不严格…，造成成本控制很差；连锁规模小的，承受亏损的能力更差。
实际上，就是一年40亿销售，四、五百家门店，每店月销售不到100万，日销售不过3万，在国际上，这是一个相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米2），日销售可到8万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超过10万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。
2.价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。
“以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这是量贩鼻祖老普尔斯马特（Price Smart）的经营格言。依靠批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。
而我们传统的零售企业主管，一般是按进价加上毛利作为售价；他也会尽量减少成本支出，只是为了增加利润。我们来看看现在超市主管的定价策略，有没有按连锁经营的原则扭过来？
98年上半年，内贸部连锁办委托清华大学对百家连锁企业的最佳门店做了一次调查，四项指标：年销售额/米2，销售毛利率，业态和地理位置，请连锁经营协会高层管理人士作答。95张答卷有效。在毛利率这项，10-20％的占75％，居然有9％毛利在20-30％，5％毛利在30％以上。余下的11％毛利在10％以下。
 超市毛利率超过20％，这绝对是一个误区。配送中心通过批量进货，获得低进价，加适当毛利（12-15％）在连锁超市销售商品。超市高毛利意味着超市商品的售价和市场价持平或略低。而超市和零售店、批发市场相比，若没有价格优势，很难想像会拥有大的客流。光靠促销（厂商让利），难以为继。今年上半年，零售界有一股‘大卖场’热，正说明批量进货压低售价确实能获得顾客的认同；而‘大卖场’热的背后，必定是超市顾客的分流。
 据笔者所知，现在绝大部分连锁超市依然采用传统的和市场价比较的定价方法，而配送中心向供应商进货，采用累计批量，返回折扣，供应商向超市中心返回的折扣，完全变成中心的毛利。看起来获利了，但超市却失去了顾客，肯定也失去了大客流带来的大销售额。上面的调查统计信息表明，超市毛利率在15％以上的占统计对象的54％，这个高毛利所带来的负面影响值得所有依靠跑量销售的零售业态的深思。
 这里有传统观念问题，一种不适合连锁经营的心态：为什么我要比别家卖的便宜太多？也有手段问题，绝大多数配送中心还不能根据超市要货数汇总，比较库存数，得出准确的采购计划数据，以指导定价。这二者合起来，就是前面讲的内部配送管理落后的实际反映。
3.商品单品数较少，特别是生鲜、冷冻、蔬菜这些最能吸引客流的商品。
　中国老百姓目前收入的一半左右是用于食品，农副产品、食品的配送中心将成为目前批发业的主流，这是十分合理的推论。现在零售业，特别是超市的发展，也佐证了这一点。（上海市府明确提出连锁超市要以经营大副食为主，到2000年要占蔬菜副食品销售市场的50%以上。）
　香港的惠民、百佳超市集团，5-800米2的门店，一般都可达到8千-1万单品数，生鲜、冷冻类可达25％。由于中心的配送功能强，门店基本不设仓库，商品陈列异常紧凑，基本上能做到老百姓一次购物解决问题的需要。

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