泡沫破灭后的资讯科技(DOC 9页)
泡沫破灭后的资讯科技(DOC 9页)内容简介
企業毫無節制地大手筆採購資訊科技的時代已經過去了，而且至少從IT買方角度來看，短期之內應該不會有太大改變。美國從1995至2000年間，IT投資高達1.2兆美元，現在企業無不希望從此一大筆花費當中，盡量「擠出」更多生產力和營業利潤，但卻常常事與願違。
正當買方樂於結束過去揮霍無度的採購方式時，IT業者的生存情勢當然也為之丕變：經過幾年業績扶搖直上的好時光後，他們現在面對的是顧客投資過剩、產能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰。這些公司現在幾乎什麼都過剩——業務員、製造產能、工程師和經理人——必須做合理的近期需求預測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預見顧客在價格上施加壓力，因為他們現在的重點不再是投資——且普遍對投資抱存質疑態度——而是如何維護、管理現有的IT系統。顧客頻頻刪減預算，造成賣方壓力節節升高，競爭更加激烈，可以預見IT業者的利潤將節節下降。
但是，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內，企業的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產品和服務的營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經。
取得這些產業實用知識（know-how）不是一件容易的事。業者勢必得深入了解顧客的業務流程，或是具備垂直產業的專業，進一步熟悉顧客已建置的系統與架構，至於相關的經濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內，平均至少需將既有的業務組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進行養精蓄銳的準備工作。
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正當買方樂於結束過去揮霍無度的採購方式時，IT業者的生存情勢當然也為之丕變：經過幾年業績扶搖直上的好時光後，他們現在面對的是顧客投資過剩、產能過多，因此必須展開血淋淋的赤身肉博戰。這些公司現在幾乎什麼都過剩——業務員、製造產能、工程師和經理人——必須做合理的近期需求預測，不能再像過去大肆建置和增員，抱持極樂觀的期望。更糟的是，他們將可預見顧客在價格上施加壓力，因為他們現在的重點不再是投資——且普遍對投資抱存質疑態度——而是如何維護、管理現有的IT系統。顧客頻頻刪減預算，造成賣方壓力節節升高，競爭更加激烈，可以預見IT業者的利潤將節節下降。
但是，光是組織瘦身還不夠。未來18至24個月內，企業的IT需求再度復甦之後，成功掌握商機的條件將與前幾年榮景時期大大不同。在揮霍的九O年代，業者多半是靠理論性的資本報酬率分析應付過去；現在顧客可能要求任何一種投資，不僅要考慮業務的實際面及既有的IT投資，同時必須能夠證明產品和服務的營收與利潤效益。業者必須向成功利用IT投資的公司學習，並且引導IT投資成效差者向其取經。
取得這些產業實用知識（know-how）不是一件容易的事。業者勢必得深入了解顧客的業務流程，或是具備垂直產業的專業，進一步熟悉顧客已建置的系統與架構，至於相關的經濟利益更是不在話下。榮景期間扮演龍頭角色的IT業者，若想在泡沫破滅後勝出，我們估計其於未來8至10年之內，平均至少需將既有的業務組合裁減一半以上。此外，他們還必須立刻著手進行養精蓄銳的準備工作。
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