各部门岗位职责分析报告(doc 22页)

各部门岗位职责分析报告目录：
一、职位描述与评估，做还是不做
二、企业开展工作分析方法研究
三、工作分析
四、再谈职位说明书
五、走出工作分析的误区雷阵
六、岗位描述中的员工恐惧心理
七、把握工作分析的六大要点

 

各部门岗位职责分析报告内容提要：
做还是不做，这是个问题
    理论上讲，职位描述与评估，是所有人力资源管理的基础，如果没有这个基础，其他的管理，诸如招聘、业绩考评、培训、薪资福利，就多少有些沙滩上建房，不是说不能建，就是建起来以后让人心惊肉跳。但是我们能够看到的现状是：很多中小公司其实是没有什么职位描述的，那也似乎并不影响他的业务发展，又有很多大名鼎鼎的一流公司，他们的职位描述与评估可能已经束之高阁尘封多年，与现状完全脱钩，那也没有听说哪个一流公司因为这个直接导致什么业务上的严重后果。所以，要不要做这套兴师动众、劳心费力的所谓HR基础工作？如果职位描述与评估仅仅是HR工作的需要，而不是企业经营管理的需要，有多大的必要做呢？做了有多少好处，不做又能如何呢？或者进一步说，如何使职位描述与评估真正提供附加价值，而不仅仅是HR的纸上谈兵？
    实际上最多见的老生常谈是：职位描述与评估是人力资源管理中重要的基础工作，它同各项人力资源管理工作息息相关。一个新的说法是：知识经济时代，随着组织结构的扁平化、网络化、人性化、组织信息共享普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大，人力资源管理越来越“模糊化、柔性化、团队化”，而“规范化、标准化”不再重要。因此作为现代人力资源管理制度基础的职位描述与评估应该淡化，甚至模糊。
    所以是否要做职位描述与评估，要看企业中的管理问题，是否可以通过规范化来解决，而管理上不规范的问题是否可以一直追究到职位描述与评估的不完善，以及与此密切关联的职位设计与定岗定编。职位描述与评估是规范化管理的基石，正是因为这件事情太基础了，所以不容易企业管理其中的利害，而企业是否需要管理的规范化，抑或需要的是人性化的模糊管理，是由业务发展的阶段和企业规模与性质决定的。

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