我国企业现代绩效管理实务(ppt 63页)

我国企业现代绩效管理实务目录：
引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心
第一章　绩效管理的前奏--目标设定与分解
第二章  绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控
第三章　绩效管理的功效--绩效考评
第四章　案例分析研讨

我国企业现代绩效管理实务内容摘要：
　　考核工作流程。部门业绩P值考核工作流程是：各部门在制定年度规划同时制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门（如财监部、客户关系部等）与被考核部门沟通协商，最后确定部门方案（包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等）；人力资源部根据考核方案，计算考核得分，再根据对应的部门类别，计算P值并反馈给各部门。
　　员工绩效Q值考核工作流程是：员工用《工作述职报告》、《绩效考核表》自评打分，再与直接上级共同商定制定《下一季度工作计划/考核表》，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上级在员工自评基础上，对照《工作计划/考核表》和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批（这通常采用面对面交流或每季一次的干部民主生活会形式）；部门总经理对员工所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，评价结果要求符合公司的正态分布比例；通过绩效面谈告之考核结果，肯定成绩、提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大疑义，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
　　考核结果应用。各部门季度工作评价是决定薪酬的依据。P、Q考核评价结果与薪酬的关系是：员工月薪=P×Q×岗位定级工作量。尽管工作保密是联想的天条，但电脑公司通过新员工培训、内部网等，全员宣传贯彻考核体系，使每一个员工了解钱是如何得到的。

 

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