绩效战略管理实务课件(PPT 125页)

第一讲：对人力资源管理与绩效管理认知
第二讲：绩效管理的流程与准备工作
第三讲、基于强化理论的尺度评价法
第四讲、基于公平理论的目标评价法
第五讲、关键业绩指标评价法(KPI)
第六讲、平衡记分卡
第七讲、员工绩效辅导与反馈
第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
课程目录
第一讲
人力资源管理的对于企业意义
我们的现状
造成的后果
用经营眼光管理的手段
面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？
为什么建立和推广绩效管理体系？
企业中常见的对绩效管理的误区
绩效管理的概念
基于战略的绩效管理体系模型
基于战略的绩效管理体系内容：
绩效管理体系与人力资源体系的关系
基于战略的绩效管理的三个侧重点
侧重点比较
第二讲
绩效管理与绩效考核
二者的主要区别
绩效管理的小流程
考核内容的确定示例
绩效管理循环图
岗位设计的程序
问题
如何记录绩效：STAR关键事件法
常用的量化绩效考评方法
第三讲
尺度评价表法
常见的尺度评价法一
常见的尺度评价法二
尺度评价法的基本原理
“素质”的提出
案例分析—决定人的胜任要素是什么
素质冰山模型
素质要素管理中应注意方向
亚当斯公平理论
斯金纳强化理论
第四讲
3、目标管理法
SMART原则
设立目标的7个步骤
目标评估
A目标难度系数的确定
B目标完成程度评估
完成度得分B---一般评分标准
C确定“努力度”的方法
D案例
E计算个人评估最后得分
第五讲
4、关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）
战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异
如何建立KPI体系
4.1建立KPI库
A、依部门承担责任不同建立的KPI库
示例--依部门承担责任不同
B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
示例--依据职类职种工作性质的不同
4.2、选择关键KPI
A、外部导向法（标杆基准法）
标杆基准的分类
标杆基准法选择关键KPI的流程
B、成功关键分析法
示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI
示例：某电子公司成功关键分析
步骤2、KPI要素---解析
步骤2、KPI要素—解析细化
步骤2、KPI要素—解析细化指标
步骤3、审核KPI指标的合理性
4.3、KPI的指标定义与描述
4.4确定目标与权重
200X年企业改进KPI指标和管理要项分析表
200X年部门改进KPI指标和管理要项分析表
第六讲
传统：以财务性数据为主的绩效管理体系
以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响
平衡记分卡
平衡记分卡的四个层面：财务面
平衡记分卡的四个层面：客户面
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
平衡记分卡的四个层面：学习与成长面
指标间的因果关联
引入平衡记分卡的运作流程
由上而下的绩效目标建立
建立平衡记分卡举例
建立关键成功因素与绩效指标举例
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
平衡记分卡式考核表
A企业绩效管理制度：
绩效反馈
绩效辅导的4个步骤
如何进行绩效反馈
案例分析
薪酬取决于什么？
薪酬的基本形式
工资类型及其特征
绩效与薪资的关连周期
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