价值型财务管理体系建设课程(PPT 238页)

第一部分价值型财务管理体系建设的背景
第二部分价值型财务管理体系建设的基本原理、思路和步骤
第三部分主要价值型财务管理体系的设计举例
第四部分主要业务流程管理体系设计举例
价值型财务管理体系建设
探讨主题
价值创造要重视资本市场的作用
内地上市公司数量对比（国内上市，截止2014.9.24）
授课详细提纲
（一）企业发展阶段与企业管控
问题一：财务制度不健全，不统一
案例：福建某集团的案例
某企业集团似乎在创造价值
该集团的投资资本回报较低
该集团实际上在破坏价值
平衡计分卡:框架
平衡计分卡－何为平衡？
案例：南方证券资产减值计提悖论
（一）价值衡量指标和方法的重新构建
公司/企业的市场价值
经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
最高管理层对公司的价值创造负有责任
经济利润与折现现金流量相辅相成
价值型财务管理用于中国企业
尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具
现代公司必须开阔思路
（二）价值型财务管理体系在公司各层级的适用性
关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来
1.价值型财务管理体系构建的实施步骤
2.价值型财务管理体系构建的实施计划
4.价值型财务管理体系成功实施的关键
六、战略规划与经营规划管理体系设计
（一）现有战略规划中常见问题
（二）战略管理子体系常见的分权界面
思考：副总当子公司经营层有何弊端
（三）战略规划制定三部曲：使命-愿景-战略
战略规划程序
严格的战略规划程序流程
业务单元战略规划主要内容
战略规划主要工作内容–行业分析
（四）经营规划程序
严格的经营/预算计划及考核程序
战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划
业务单元经营/预算计划–主要内容
（五）构建以业绩为基础的薪酬结构
战略落地管理程序中的关键连接点
管理组织结构和法律结构的区别
（一）常见企业集团管控模式——战略规划型
（一）常见企业集团管控模式——战略控制型
（一）常见企业集团管控模式——财务控制型
（一）企业集团常见三种不同组织结构及相应控制模式
（二）价值型集团管控组织结构设计
案例：价值型集团管控组织设计的案例分析
案例：企业集团管控组织结构设计的案例分析
案例：企业成长中的风筝原理：放飞与控制
业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导
组织结构中主线、辅线的含义
财务总监的职位定义
财务部门的使命与职责
长短期资金筹资政策和财务风险的现代方法--匹配战略（MatchingStrategy)
（1）财务困境与资本结构设计
表两种策略下的债务与股权价值单位：万元
（3）公司战略与资本结构决策
（一）资产管控子体系之最核心的管控要项
（二）资金管理流程设计——资金管理的基本原则
（二）资金管理流程设计——两个关键流程
（二）资金管理流程设计——资金需求申请和审批的流程
（二）资金管理流程设计——资金的管理与资金的筹集的主体
（二）资金管理流程设计——关键业绩指标
（二）资金管理流程设计——财务部的两个部门与资金管理程序相关
案例：美特斯邦威的轻资产运营管理
案例：保护性看跌期权在企业中的应用分析
案例：多头对敲的应用
5.风险控制文化建设
（二）审计管控体系设计
案例：合规大于天——来自家电业巨头创维集团法务部的管理经验
（一）客户资信管理的基本原则
（二）客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程
（三）建立客户数据库
（四）信用评级是一种预测工具
信用评级模型的建立过程
客户资信管理的两大工具
用客户资信风险评估系统测试历史客户档案调整评级模型
应不断跟踪市场和客户变化，以调整客户信用等级，完善信用评级模型
（四）客户资信管理组织属于独立的风险管理组织
客户资信风险管理组织的职责是围绕着两个管理流程定义的
（五）前中后台有不同的业绩指标
（一）供应链管理的几种常见方法
（二）供应链管控的常见弊端
（三）供应链管控子体系常见的分权界面
案例：中国网通的集中采购
面临的议题
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