民营企业如何有效管理董事会(doc 10页)

民营企业如何有效管理董事会内容摘要：
对于“一股独大民企”，主要的风险在于两个方面：
　　一是人才选拔标准的“血缘性”高于“能力性”所带来的“阿斗”现象的可能性。我的一个客户是标准的兄弟档家族企业，他们在全国各地设了很多的分支机构，这些分支机构的主要负责人大多是姨表亲、姑嫂族，他们管理着一帮冲锋陷阵打市场的干将。这些市场开拓先锋中只有少数能和管理分支机构的姨表平起平坐，大多成了“市场先锋，管理先烈”，只要没有被姑嫂看中，时间不长就出局。加上其他各种因素，我的这家客户这几年来业绩持续疲软，下坡路挡都挡不住。
　　二是投资决策的“武断性”高于“程序性”所带来的风险。有的全家族民企也有决策的程序，但由于缺乏真正的决策平衡力量，因而决策程序并不能改变家族掌门人对某一新产品、新领域的个人偏好所带来的“感情决策”。我的一个客户，曾投入巨资进入了一个和它过去的主业完全不相干、而且客户群体和经营模式也截然不同的行业，在我接触之初，感到很迷惑，难以寻觅这种投资的内在规律。在进入这个客户、双方很熟后，这位老板有天兴致高昂时说了出来：我当初第一次使用这个产品后，就打心眼里喜欢这东西。心里已经下定决心要做它。
　　一股独大民企要避免和解决以上二大风险，有二个解决办法：一是不开放股权，但引进外部独立董事。二是开放股权，成为股份制民企。第一种方法治标，第二种方法治本。
　　真正能做大做长的一股独大的全家族民企，从世界范围市场经济100年的历史看，也很少，你看欧美亿万富翁级家族，多少是100%全股权的？从中国市场经济20年的历史看，虽然还有，但不多了，今后10年，尤其是中国加入WTO和申奥成功后，就是消灭一股独大全家族民企的10年。
　　所以，如果你是一股独大的全家族民企老板，就要认清规律，认清形势，先治标，引进外部独立董事；再治本，股权多元化。
　　股份制民企的董事会分为三种结构：一元结构、二元结构和三元结构，这三种结构分别代表着股份制民企董事会的三个阶段：初级阶段——一元结构，发展阶段——二元结构和成熟阶段——三元结构。
　　一元结构就是董事会全部由创业者构成，这几个创业者的关系包括诸如同学档、同事档，邻居档，生意合作伙伴档等，总之，是朋友档。西方文化中，创业股东之间可以过去没有或很少合作、交往，但在东方文化中，基本上不可能。
　　从董事会管理角度而言，不管你企业办了多少年，做得多大，如果董事会成员只是创造者，那你只能算是“初级阶段”，刚刚起步，风险很大。
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