某公司行为金融学与公司财务(doc 14页)

某公司行为金融学与公司财务内容提要：
     目前，在公司价值管理过程中，学术界与经营者主要把注意力集中在代理成本上，代理人(经理人)的利益与委托人(股东)的利益发生冲突时，代理成本会上涨。这种鼓励代理人为委托人利益而服务的机制被称为激励兼容。基于价值管理的赞成者强调，有了合理的激励，经理人就会努力使他们所在的公司价值最大化。但行为金融学的支持者们认为，除代理成本外，行为成本可能非常大，不能仅仅集中于鼓励。当然这并不是说激励并不重要，相反，激励非常重要，但是问题在于实行什么样的激励。假如雇员对什么是自己的利益有所曲解，或者他们对采取的使自己利益最大化的行为持有错误的观点，那么虽然激励兼容对公司价值最大化有利，但还是远远不够。
让我们先分析一下索尼公司的案例。索尼公司由Masaru.Ibuka和Akio.Morita于1946年创建。     1957年索尼生产出了第一台袖珍晶体管收音机。几年后，Ibuka和Morita努力工作希望生产出彩色电视机。1961年3月，Ibuka和Morita在纽约参加了一个由电子和电气协会主办的贸易展，在那里，他们在一台电视机屏幕上看到了从未见过的最清晰和明亮的图像。这种彩管被称为Chromatron(是由诺贝尔物理学奖获得者EO Lawrence为美国军方发明的)，它的拥有者是自动化实验室。Morita从该实验室购买了一项技术许可，来生产一种围绕这种显像管设计的彩电。Ibuka用了两年时间来发展一个商业标准和过程技术。到了1964年9月，Ibuka领导的团队成功地造出了样机，但并没有发展为商业化的生产过程。
     Ibuka既自信又乐观。他在索尼的展示会上发布了该产品的消息并展示了这款产品，消费者反应强烈。索尼甚至投资了一批新设备来组装Chromatron。Ibuka宣称Chromatron将会是索尼的主打产品。他在装配线上安排了150个人，但生产线每生产1000个产品只有2～3个是可以用的。这种彩电的销售价格是550美元，但生产成本却是价格的2倍多。索尼的领导层对应采取的举措存在严重分歧。Morita想要终止Chromatron项目，然而，Ibuka却拒绝了。索尼继续生产并销售这种彩电，最终销售了13000台，每台的利润为负。1966年9月，索尼的财务经理宣称索尼已到了破产的边缘，直到那时，Ibuka才同意终止这个项目。在索尼的案例中至少有两个行为学因素起了作用——过于自信和损失厌恶。过于自信明显地起了作用，因为Ibuka在工程师设计出较低的生产过程之前就将Chromatron大量投产。损失厌恶也起了作用，因为当损失增多，Ibuka继续该项目的投资并且不愿意接受一个既定的损失，他宁可博一博是否有解决方案。

 

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