新奥集团客户关系组研讨会课件(ppt 71页)

主要内容
新奥集团流程优化与IT规划项目
战略理解与现状分析阶段回顾 – 战略理解和现状分析
战略理解与现状分析阶段回顾 – 总体挑战和初步思路
战略理解与现状分析阶段回顾 – 主席及高层领导期望
高层方向性建议设计面临的挑战
高层方向性建议设计遵循的原则
高层方向性建议设计具备的资源
资本市场的压力要求IBM必须进行转型。
IBM公司从1993年开始，用十年时间，完成了从“产品型业务”公司向“服务型业务”公司的转型。
“IBM是服务”的本质是对业务的认知观念。
为了完成从“产品型业务”向“服务型业务”的转型，IBM公司建立了一整套相应的高效的端到端的业务能力。
业务流程再造阶段一（1993-2000）：聚焦与建立覆盖整个IBM运营的“通用流程”。
业务流程再造阶段二（2001-2003）：聚焦于从供应商到客户的整个价值链的端到端的集成。
十年的转型努力朝向一个目标“一个服务型的IBM”。
十年中，IBM服务业务以每年22%的速度成长，最终成为了IBM最大的业务。
服务转型最终在资本市场得到了满意的回报。
IBM通用客户关系管理流程
IBM公司客户满意管理
IBM中国统一的呼叫中心通过对业务全过程的“嵌入”，形成了支撑销售、技术、售后服务和客户关系管理的能力。
“以客户为中心”意味着认知业务的观念将从“产品型业务”转变到“服务型业务”。
通过对现有资源（组织和流程）的重新组合建立“通用能力平台”提供核心业务能力以支撑不同的“差异业务模式”，最终形成“以客户为中心”的“服务型业务”制度。
通过将三种不同业务的现有和假想客户服务流程进行分类，归纳出“通用客户服务交付流程（一级）”。
“服务交付管理能力”在客户服务上的体现是“通用客户服务交付流程（一级）”。
随着业务竞争性的增强，需要更高的客户满意度来确保客户忠诚度；判断客户服务水平的标准的重点也将逐步移向客户忠诚度。
客户服务的提升是一个从满意到完全满意的循序渐进的过程。客户服务的规划必须从竞争性最强的增值业务的角度出发。
客户服务流程优化高层框架建议
执行落地类：通过“管理满意下属二级流程全面优化”，建立一整套可实施的客户满意管理流程。
执行落地类：通过“城市燃气业务客户服务交付下属二级流程的重点优化”，使成员企业的客户服务水平在短期内取得重点突破。
执行落地类：通过“客户信息传导机制和满意度考核体系的完善”，建立推动客户服务提升的驱动力。
战略前瞻类：通过“通用客户服务能力框架的高层描述”，建立长期客户服务提升的战略指导基础。
战略前瞻类：通过“通用客户服务能力相应职责在不同层面的分配进行组织优化”，建立长期客户服务提升的组织支撑基础。
在“点面结合与资源重组”的思路下，五个领域的工作，体现了对高层方向性建议设计原则的遵循，从而实现了对挑战的应对。
研讨会议程
管理团队能力的提升和人力资源功能转变是当前新奥燃气人力资源工作的重点
管理层培养模式
总经理培养思路
阶段一：以提升成员企业总经理管理基本功为切入点，带动能力提升
阶段二：以经历为基础的总经理培养模型
示例：IBM总经理所需重要经历
示例：如何从经历中学习
建议工作步骤和方法
阶段三:领导力模型
人力资源管理职责分工的工作思路
变革后的HR职责分工（示例）
人力资源工作总体流程
流程优化简化的原则和方法
小结: 人力资源工作的近期工作重点
小结: 人力资源工作的近期重点都是围绕着为新奥燃气打造一支合格的管理团队
小结: 人力资源管理流程小组下阶段工作计划
人力资源工作三年路线图
亮点与要点
项目小结
新奥燃气三年总体变革路线图思路
三年变革路线图摘要

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