关于全业务背景下集团客户业务的思考(doc 9页)

关于全业务背景下集团客户业务的思考内容提要：
IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了?IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥?来砸场子?其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说?
以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入 ”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱 ”两个基本观点(两个观点详见我的上篇博客)就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。
首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”(移动应该算得上)现在要进入IT领域，我们要掌控什么?这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢?别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试!所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。(具体下面分析)

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