某集团的营销策划(doc 8页)

某集团的营销策划目录：
一、丝宝终端制胜的背后是产业与策略基础的支持
二、丝宝终端攻略失效根因于过去的产业和策略基础现在大多改变

 

某集团的营销策划内容提要：
今天中国本土营销实践再一次走到了举目彷徨的十字路口。上一次十字路口发生在九十年代中后期，本土企业在经过一轮盲目火热的“广告烧钱”之后，经历了秦池、爱多等“标王”的纷纷落马，看到了奥美等“国际4A”的折戟沉沙，“广告明星们”的风光不再以及惨痛教训使得本土企业在哀鸿遍野中怀疑、冷静并反思起来，开始由“广告主导的营销”转向“终端主导的营销”，终端营销这一在“科特勒经典营销理论”中几未提及的工具开始被越来越多的本土企业视为市场运作中的重中之重，并因此有了“渠道制胜、终端为王”的说法，丝宝的舒蕾更成了运用终端战略挑战宝洁的本土企业成功典范。
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作为洗发水行业领导者的宝洁正沉浸于对自己垄断地位的喜悦之中，宝洁根据在欧美市场的经验以及在中国市场的初战告捷，认为其以USP为基础的大规模广告运动策略足以将辉煌延续（最多再补充一点类似于“飘柔之星”这样的公关活动），所以一直轻视作为日常传播的终端推广，认为那不过是“小品牌”的“小打小闹”。宝洁的想法并非全无道理，因为消费者A&U调查显示60%的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员的影响，然而宝洁忽略的是做这个调查的时候舒蕾的终端攻略还没有显山露水。实际上终端是顾客接触点中最紧密同时也是最后的一点，宝洁对终端的忽视使得“临门一脚”必然软弱无力，而这就给舒蕾造成了突破的大好契机。事实上，鉴于飘柔和舒蕾在定位上的相似，舒蕾得到的正是飘柔所失去的。
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通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划” ，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低（这引起了相当的不满，但终被解决），把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”（相信在不久的将来，“终端经理”将与“产品经理”同样显赫），宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”同时基本掌控了终端网络。

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