联想和宏基的营销比较报告(doc 19页)

联想和宏基的营销比较报告目录：
1、联想与宏基的企业概况……………………………………3
2、联想与宏基的发展战略比较………………………………5
3、联想与宏基的组织结构……………………………………8
4、联想与宏基的价值链………………………………………9
5、联想与宏基的企业文化……………………………………10
6、联想与宏基产品定位………………………………………11
7、联想与宏基的营销渠道……………………………………13
8、联想与宏基的价格策略……………………………………15
9、联想与宏基的销售促进……………………………………16

 

 

联想和宏基的营销比较报告内容提要：
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
面对INTERNET经济的挑战，2000年4月，联想集团主动应变进行大规模业务重组。从 原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司，分别为：向客户提供全面的INTERNET的接入端产品、信息服务的联想电脑公司和为客户提供电子商务为核心的局端产品及全面系统集成方案为主的联想神州数码有限公司，从而开创了联想集团全面进军网络时代与创造新经济的全新企业格局。
……

联想认为，以中国市场的规模和潜力，以PC为代表的信息产品制造仍然有着巨大的发展空间，中国市场不同于国际市场已进入所谓的“后PC”时代，而联想在信息产品的开发、制造、销售和服务等方面已经积累了丰富的经验并占据着领先的地位。基于对中国宏观经济发展的理解和判断，以及对自身竞争优势的分析，联想选择了第二条发展战略也就是顺理成章了。
作为传统的硬件制造厂商，联想公司也不可能无视信息服务领域的飞速发展。在分析联想进入信息服务领域的可能和优势时，联想公司认为，ICP、ISP类型的信息服务将具有辉煌的前途，这是毋庸置疑的，但这类业务有两个明显的特点，一是要经过一段相当长的时间才能形成盈利规模；二是可能是极少数几个服务型企业达到胜利顶峰。因此，服务型企业要具有强有力的资金支持，否则其难以度过这段时间，最后实现盈利……

宏基的发展战略：
“速食店模式”对于宏基的意义，不仅在于解决速度与成本问题，而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看，宏基计划进一步将“中央厨房”（即制造组件的事业单位）区域化。目前，宏基的“中央厨房”集中在亚洲。将来，当市场规模越来越大，势必要让“中央厨房”也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立“中央厨房”，便于就近供应组件。届时，台湾总部所扮演的角色，将是发展新组件、调配新“菜单”，同时支援尚未达到规模的地区。

 

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