销售费用管理--利润控制(doc 10页)

销售费用管理--利润控制内容提要：
探因
“伍成全，上面就是我们会议争论的一个焦点，这个问题就像是先有鸡还是先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。
“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵司费用使用的基本流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目标，并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70%，这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗？”伍成全反问道。
“事实上我们是这样在运作的，但不完全准确。对于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费用的——公司对我的主要考核还是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是这样和我说的，因为我一直看好他的能力，结果就放手按其计划实施了一年，结果费用超支了32.5%……”叶开华回复道。
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