某商业银行能否相互借鉴(pdf 17页)

某商业银行能否相互借鉴内容提要：
     " 强有力的高层管理，它可以保证企业有一个以业绩为先导的观念。这最终将是最具决定性的因素，同时它也是银行界的佼佼者们与一般银行的最大区别所在。
    " 一个高度专业化的市场营销手段，它可以将客户信念及时地反应到有效的销售策略中去。即使是最优秀的银行也需要不断强化自己在这一领域的能力。
     " 细分的、有效率的分销系统。除了要重组现有分支行网络及提高员工的销售水平以外，其中的关键还在于开拓新的销售渠道并将其纳入分销网络，同时做好新渠道之间的协调工作。同样，即使是最优秀的银行在这方面也有足够的改善空间。
    " 简洁、高效、自动化的运作程序带来的低成本。在这一方面，欧洲的银行将不得不加倍努力以赶上他们的美国同行。
     " 最后，一项足以使银行应付风险的信用政策。如果没有必要的决策标准以及风险评估能力，就没有哪家银行能永保不败；因为每一次经济衰退或是信用膨胀都可能危及它的生存，给它带来潜在的、毁灭性的打击。
     如果一家零售商业银行能在以上这五项核心能力上取得优异业绩，它一定能成为一家世界级的银行。尽管这些能力都十分的关键，但对各个不同的银行来说，因为他们各有自己不同的起点及战略目标，所以将会有自己不同的侧重点，以及一系列不同的优先级。
     诚然，大多数银行都在努力构筑自身各方面的能力；其中许多可能会说他们已拥有了必要的能力。但我们的分析表明，在每一个领域里，“优异”与“一般”之间还是有很大的差距——— “一般”的业绩离“世界一流”还是有很长一段距离的。如图示"显示，银行界中的佼佼者几乎在所有的能力上———不论是市场营销、销售的技巧，还是分销方面———都要高人一筹。然而，如果拿$%%%年的成功标准来衡量，即使是这些佼佼者也有许多需要提高的地方。
     和其他所有行业一样，要想取得高人一筹的业绩，通常离不开强有力的高层管理，以及一个以业绩为先导的观念。无论是在其长远的抱负或目标，还是它每日的运作中， 一个世界一流的商业银行决不容忍平庸。只有突出的商业银行能否相互借鉴对方的经验!

     业绩才是人们所期望的，才是值得奖赏的。这就意味着它必须时时争第一，不满足于“比较好”才行。高级管理层必须有发起变革的意识，并予以实施，在必要时，还要承担起作出艰难决策的责任。
      促成一个有效的公司领导体系的其他因素———例如一个雄心勃勃的远景目标和战略，或是以业绩为衡量标准的报酬分配体系，抑或是有效的管理信息系统———对业绩管理有着支持的作用，但同时却也不能把它们当作替代品。他们的品质及效果在不同企业也会有很大差异，而且值得我们努力在各个方面去追求最出色的效果，因为这种努力一定会带来好的收益。
发展一个以业绩为先导的文化可以说是高级管理层的首要任务。它包括以下几个步骤：
    " 设定业绩目标并创造合适的组织结构。高级管理层应负责设定业绩目标，并保证这些目标既有挑战性，又有可实施性。明确的承诺和有效的交流是其中的关键。一个职责明确的组织结构———以利润为中心构筑的有效的决策和业务处理流程———可以为未来的成功提供理想的环境。
       " 将业绩目标转化为有形的具体目标。这些具体目标可以是针对利润中心的，也可以是针对不同集体或是雇员的。整个计划与控制程序都应该以几个关键性的成功措施为中心，以使人们集中力量解决关键性问题，并避免相互传递出矛盾的信息。公司的总体目标必须分解成为一些小的具体目标，下放给各个业务单位、集体，或者可能的话，下放给个人。雇员们需要了解他们的具体目标是什么，并知道他们个人对实现较大范围的公司总体目标可以发挥什么样的作用。
" 为雇员的工作提供条件。传统的由上而下的方式已不足以解决问题。
相反，必须充分调动雇员的积极性，给予他们机会去学习有效的工作方法和处事方式。
"      对经营业绩进行评估，使发展保持在正确的轨道上。对目标进展必须进行定期的跟踪调查，并在雇员之间进行交流，以使他们在必要的时候做出相应的调整。要达到这一目的，必须要有一个有效的信息系统。对许多欧洲银行来说，尽管他们拥有复杂的信息系统，但事实上信息经常滞后。而最优秀的美国银行却能在每月结束后不过几天时间里得出相关信息。
     " 根据业绩进行奖惩。从严格意义上来说，业绩的优劣要看目标完成的好坏。目标达到与否必须与管理层以及雇员的升迁和报酬有明显的关联：如果目标达到，则他们相应会有较快的事业发展，而相反如果目标一次一次地失败，则会有相应的惩罚。在一些一流的美国银行里，接连的失败将意味着一个职员事业的终结。
      对许多欧洲银行来说， 要建立一个以业绩为导向的组织， 认识到成功与失败的差异将会是不可或缺的一步。一位经理的评述很是一针见血：“我在这里工作了!"年，从没有人给我过一句赞誉之词，也没人告诉过我要做得更好或是换一种方式工作。”坚持根据是非功过来量才取用的原则对构筑一种恰当的业绩文化是一个很重要的组成部分。
     报酬分配体系对强化业绩文化很有价值。在美国，许多一流零售商业银行的管理人员以及许多非管理性人员的很大一部分薪水#$"%!!"%&是浮动的。而在欧洲，只有几家具有革新精神的银行能采取同样的方式在职员中进行报酬分配。
     一套有效的管理信息系统也是提高经济效益的关键之一，但仅此一套系统尚不足以发挥作用。即使把它设计得可以测算出各项关键值———实际上往往并非如此———它也只能在提供的信息被采纳后才对目标的实现有所帮助。
      假设这个信息系统发现一种金融投资产品或服务带来亏损，但人们并不对相应的价格或成本进行相应的调整，或者是继续提供此类金融投资产品或服务，那么我们可以说这个信息系统并没有发挥它的作用。
三、市场营销及销售
       市场营销及销售能力是保持分销系统运转的“软件”。尽管它们并非银行的传统“项目”，但近年来它们已成为从银行竞争中脱颖而出的一些佼佼者的工作重心。在市场营销及销售中取得优秀的业绩对那些较有革新精神的银行服务机构来说，将在他们为获取有利的市场竞争地位的努力中扮演着重要的角色。那些渴望成为世界一流的银行将会从市场营销及销售中寻找到许多机会，为客户提供有特殊价值的服务。
       变革的历程应该包括以下三项基本工作：强化销售的文化；提高市场营销的能力；促进金融投资产品的开发和价格的调整。在这三个方面，对一家特定的银行来说，相应的工作重心将取决于它的发展起点以及它的战略方向。
!" 强化销售文化
      要强化销售文化，第一步必须把绝大多数销售人员从行政事务中解放出来，使得他们能够集中力量搞销售。当然，单纯地减轻他们的负担并不能顺理成章地把他们造就成为优秀的销售人员。要想达到这一目标，还需要有一项结构合理的培训计划以调动人员的积极性，以及一套有效的销售管理系统。最成功的培训计划通常应包括一个相对平衡的综合训练计划，其中既有自上而下的指导性训练， 又能自下而上地放手让培训对象进行自主训练； 同商业银行能否相互借鉴对方的经验时还可以包括一些适时的在岗培训以适应银行的特定需求。

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