企业营销的管理误区(doc 37页)

企业营销的管理误区内容简介:
    为什么经理们会觉得，竞争对手对自己了如指掌呢？这似乎是说自己不知所措时，对手却是成竹在胸。当对方是大企业时，这种想法更占上风。
    General Foods（编者译：通用食品公司）曾开发过一种巧克力味的 Kool-Aid（编者译：酷爱牌）饮料。由于不太相信自己的调研，同时也希望取得最佳成果，公司决定将产品投放三个试点市场。
    与此同时，雀巢（Nestle）也独立开发出了自己的巧克力饮料，并领先通用食品几个月开始市场试销。当雀巢管理层发现通用也在打进市场时，却是这样看的：“我们一定是搞对路了。如果通用认为该产品没有前景，就不会试投市场。所以我们应缩短试产期，尽早将产品推向全国，争取成为市场领先者。”
    然而，雀巢却因此造成严重亏损。如果它当初有信心完成试产调研，其损失就会小得多。了解对手的举措及其成效如何，的确是一种很重要的营销技巧。但光靠一种原料是做不出好巧克力饮料来的。
市场份额决定盈利。企业须永远争做市场领先者。
    从七十年代末到八十年代结束，哈佛商学院（Harvard Business School）的一个发现彻底改变了企业的经营方式，即在许多行业、公司和经营单位中，市场份额对盈利起着强有力的积极作用。研究还发现，市场领先者的取得回报率比第五位以后的公司高三倍。
    BSDZ顾问公司（Boston Consulting Group）则更进一步，将这一发现演变成当今十分著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一发现的产生、传播和应用导致人们盲目追求市场份额，似乎市场份额大就意味着一好百好。
    但经验曲线里也隐含着一种不祥的衍生品：企业可以“买”到市场份额。比如大折扣、大力度的促销攻势能够人为地建立起市场份额优势。据说，这样也就能相应形成规模经济，获得高投资回报率。
    今天，企划者对市场份额与赢利率间的关系已不那么有把握了。两者成正比这一点没什么异议，但这种关系的影响程度到底有多大、含有何种意义，分歧却一直很大。最新证据表明，如果在分析市场时抛开有关这两者的种种误解，就会发现市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。
    这时又冒出了一个新的学派来，声称只要市场份额和赢利之间存在因果关系，那么这种关系就与近二十年来人们纷争不已的看法正好相反。它认为，利润率高的公司有能力投资获得市场份额优势。
    这个主张并非不合逻辑，也不是无法证实。因此，争论仍要持续下去。不过，请记住我们指出的错误营销观是，市场份额一定会带来更大利润，市场份额就是一切。受此影响，在不少的行业中，我们都可看到许多企业拼命追逐市场份额，甚至超出了对利润的追求。
    为证实我们的观点，请看PepsiCo Worldwide Foods（编者译：百事可乐寰球食品公司）首席行政总监Roger Enrico（罗杰）在接受《财富》（Fortune）杂志采访时，谈及他所挚爱的行业时所说的一番话：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。我们对每位员工说，‘没错，市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。’1992年，我们在美国的销量仅次于可口可乐，位居第二。但在国内市场的利润却有望升至第一。”
    总之，市场份额既非国王，亦非王后，也许不过是个宫廷小丑罢了。从好的方面来说，它大致反映出了投资回报率；而从坏的角度来看，则是误导企业走向衰落。至关重要的是，千万不要把它与具有真正价值的因素，即投资回报率，混淆起来。
品牌忠诚的时代结束了。
    当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。
    消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。”
    看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在八十年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。
    当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。
必须提供品质卓绝的产品
    这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司（Compaq Computer）就是因迷信这一说法而身陷困境的最好例子。其营销交流总监James Garrity（加里蒂）说，公司最初能得以发展，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。

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