某集团业绩管理咨询报告（PPT 134页）

主要内容
业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程
业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义
业绩管理程序的设计原则
关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键
建立业绩管理体系的准备工作 
组织结构图可提供的信息
理解部门工作使命应注重的问题
部门工作使命举例：中粮集团公司总部
主要内容
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合
业绩合同是业绩管理的主要手段
高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺
业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任
样本业绩合同的形式----中粮酒业部总经理
对业绩合同组成要素的说明
有业绩合同人员业绩管理的基本流程
有业绩合同人员管理流程的全年实施日程
有业绩合同人员管理的基本流程
管理人员业绩合同的设计原则
业绩合同有四个组成部分
业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)
关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的
关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要
业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别
衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心
投资资本回报率是最综合的效益类指标
投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小
自由现金流量的定义
对中粮未来自由现金流量进行折现，可以得出中粮所具有的价值
营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力
业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点
关键业绩指标的选择原则
关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分
有效的关键业绩指标的基本特征
选择效益类指标时应考虑的问题
选择营运类指标时应考虑的问题
选择组织类指标时应考虑的问题
中粮不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点
中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类指标
中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标
中粮营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标
中粮职能性管理人员关键业绩指标的选用通则
业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重
权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明
关键业绩指标权重设定的具体政策
设定各部分权重时应注意的问题
中粮运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定
业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值
关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成
挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性
业绩合同流程的设计原则
业绩合同的制定流程
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