库存管理与控制(最新精编)(30个ppt，3个doc)

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库存管理与控制(最新精编)(30个ppt，3个doc)目录：
一、 供应链管理之一库存控制
二、 库存管理
三、 独立需求库存控制
四、 MRP基本教程
五、 [生产管理]现代仓库管理与库存控制
六、 _企业库存控制培训资料
七、 仓储管理与库存控制-wangshuqin
八、 仓储管理与库存控制
九、 仓储管理与库存控制讲义(1)
十、 仓储管理与库存控制讲义
十一、 仓储管理与库存控制
十二、 仓库管理与库存控制(1)
十三、 企业仓储和仓储管理系列-库存控制
十四、 企业供应链基本知识--物料管理和库存控制实务
十五、 企业库存控制培训资料
十六、 供应链下的后勤管理
十七、 供应链的库存管理
十八、 供应链管理之一库存控制
十九、 供应链管理知识概要(2)
二十、 全面降低采购成本与库存控制教程
二十一、 库存与盘点实践方法
二十二、 库存分析与控制
二十三、 库存控制方法
二十四、 库存管理--库存管理模式
二十五、 库存管理
二十六、 物料需求管理和库存控制实务
二十七、 独立需求库存控制与优化
二十八、 生产与运作管理-库存管理与控制
二十九、 生产管理-第四章库存与仓储管理
三十、 生产计划与库存控制
三十一、 生产计划和物料控制讲座-JIT模式的准时生产及零库存管理
三十二、 第十二章
三十三、 高效仓储管理与库存控制高级研修班

 

库存管理与控制(最新精编)(30个ppt，3个doc)内容摘要：
其中《供应链下的后勤管理》简介如下：
供应链下的后勤管理模式主要有以下特点：
1、 科学的供应商选择评价方法。供应商选择的成败是供应链能否在激烈的市场竞争中胜出的关键。对供应商的选择应从企业业绩、业务结构、企业环境、质量系统四个方面进行考察，适宜的供应商必须具有较好的技术、较高的设备设施和管理维护水平、完善的质量监督保障体系、可靠的信誉等条件。
2、 供应商、制造商、分销商之间的战略合作关系。在供应链管理模式下，制造商、供应商、分销商之间不在是松散的买卖关系，代之以互惠互利、共同发展的战略性伙伴关系。这种合作关系体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，实现了企业之间的资源优化配置。表现为长期的合作取代短期的合同；允许供应商参与到新产品开发中来，集思广义；建立相互信任关系，降低成本；频繁的信息交流等诸多方面。
3、 有限源采购。有限源采购是一种原材料或配件只从一个或有限几个供应商那里进行采购。供应链下的后勤管理中采用供-需战略合作关系基础上的有限源采购策略，一般供应商的数量为一到二个。
4、 信息的共享。信息共享可以使供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节都能透明地与其他环节进行交流，避免了信息的扭曲放大效应（Bullwhip Effect）。如供应商和制造商之间进行的成本、作业计划、质量控制等信息的交流对确保需方物料的按时、按质供应，增强供应方的应变协调能力非常重要。
5、 先进的库存管理控制方法。传统的库存管理方法多采用订货点法，库存补充的原则是保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货。而供应链下的库存管理为在资源管理系统（MRPII、DRP）基础上的供需协调管理，采用多级库存控制策略。
6、 多形式运输手段。供应链管理对供应商交货的准时性和可靠性有很高的要求，交货的延迟和失误将直接导致生产的停工待料并造成延迟沿供应链物流方向传递，产生极大危害。因此，后勤管理系统对运输路线和运输手段要求严格，现在很多企业采用建立配送中心和第三方物流相结合的办法，以降低成本，减少风险。

《MRP基本教程》简介如下：
若向同制造有关的任何一群人提问什么是库存，你将得到两种答案。
１．主要同成本与财务有关的人将回答库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。
２．同作业有关的人将说库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。
　　这种财务观点是一种真正的自相矛盾。毫无疑问库存具有价值，特别是当买进或卖出公司时，它们的价值总是表示在资产负债平衡表上资产的一方。然而哪位经理能够具体地讲得出库存如何赚得回一笔利润（任何资产都应赚回利润）或者，至少同样重要的，它赚回了多少利润？实际上毫无例外地，从财务观点看库存的人都深信库存越少越好──从错误的理由得出的一个正确结论，并且是对待真实资产的一种奇怪方法。他们谈论库存好象它们纯粹是债务似的。
　　把库存看作生产用物料的人也有类似的近视病。一般说来他们相信库存多些更好。它可为抵挡“蛮横的命运女神的投石器与箭”──变幻莫测的客户，蹩脚的供应商，不正常的机器还有墨菲定律──提供缓冲软垫。库存多一点为好，以防万一。他们也并未考虑投资的回报。这两种人都把他们的思考局限于产品库存──同被生产出来并卖出去的货物有关的物料。
　　真正的专业人员懂得还有其它两类库存：生产前的物料与维修用物料。它们二者都需要显著的投资（虽然有些会计人员把大量的项目作为开支冲销），二者对制造都是不可缺少的，而且对二者，都可使用正式的计划与控制系统中的信息与库存控制的优良技法做出更加有效的管理。这两类库存的采购与补偿问题超出了本书的范围。第四条原理确认这种管理是必要的。
原理４．制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。
在商业界时常听说三种陈词滥调：
　　１.你不能从空的货车卖货。
　　２.库存是企业的墓地。
　　３.你们为何不多制造点──我们好一直使用它们。
　　这些评语说明在达到合理的库存决策过程中涉及的问题。库存虽代表一家公司总资产的相当大的一部分，但难得有其它业务问题受到人们如此的偏袒。销售部门把库存看作良好的客户服务所不可少的，而倘若当应该发货时有什么物品缺货的话就感到是制造部门失责了。财务人员相信库存是一种必要的祸害，因为它束缚了资金，本来可以更好地使用于别处的。车间人员不易理解持有库存的代价而时常由于库存控制措施给车间带来明显不便就以感到沮丧的态度来对待这些措施。显然，问题是由于他们各自都是从狭隘的观点而不是从公司总体的观点来看待库存的。

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