生产车间现场管理培训教材(PPT 66页)

当问题（异常）发生时，要先去现场。
检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
当场采取暂行处理措施。
发掘真正的原因并将它排除。
标准化以防止再次发生。
后工序是客户:
作业的好坏由后工序的评价来定
不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格
必达生产计划
年计划、月计划、
每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
1、加工和作业当中的浪费
2、待处理的浪费
3、生产过多的浪费
4、着手作业的浪费
作业的标准化
有标准作业书，作业基准书，不是标准化
标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，
不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）
现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策
积极应对变化
基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯
先观察------事前收集情报，采取下一步措施
掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
4、现场实际作业应把握的内容
A.生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响
B.人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理
C.零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善
5、现场的基本方法
深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究
6、现场的注意事项
异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工
日常管理的要点
a.重视所有管理项目
今天抓品质，明天弄设备？
b.决定重点管理项目
原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定
c.管理的习惯化
量化及明确一些日常工作，管理习惯化
日常管理的进行方法
P-D-C-A管理循环
如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P（计划）：达成生产
D（实施）：实行计划—作业设定
C（检查）：检查目标与实绩的差
A（行动）：采取对策或者改善
生产准备的分工
现场管理中的生产准备
1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备
3、设备、仪器、工装的安装、调试
4、人员的岗位安排和产能设定
5、现场员工的生产前培训
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈
作用
1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；
2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；
3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；
4、帮助管理者掌握现场的实际情况。
常见问题
1、内容太多，记录起来很费时间；
2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；
3、自己不愿意写而让他人代写；
4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；
5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。
设计要求
必要的事项齐备，项目尽量精简
项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯
减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入
采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档
应把握的内容
每人的工作日报是否准确
材料/作业/产品有无异常
作业效率
是否达计划
生产效率与设备效率
不良产品及工时损失
工时现人员配置是否合理
整体实绩情况
填写作业日报
需向有关填写人员说明作业日报的作用；
生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写；
要养成写完后再度确认的习惯；
管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；
现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
A、由于制品的设计或规格基准，而导致附加的作业内容
A-1、不好的制品设计，妨碍着最经济的工程利用
A-2、标准化的欠缺，妨碍着高标准生产工程的利用
A-3、不合适的品质基准，是导致不必要的作业的原因
A-4、由于设计问题，引发多余的物品移动
动作经济原则
1、能用脚或左手做的事情，决不使用右手
2、养成两手同时作业的习惯，并尽可能做到同时开始，同时结束
3、不要让两手同时停下来，空手的情况下要下功夫，使其能做点别的什么工作
4、尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活
5、作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）
6、基本动作要素组合数越少越好
7、将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量
8、长时间手持对象物品时，要利用夹具
9、要让动作按一定节奏自动地有序进行
10、两手同时向相反方向，左右对称运动，同时不要向同一方向运动。
11、利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力
12、为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当
时间研究
劳动生产性指标：
劳动总合指数作业效率稼动率特殊时间率间接时间率
劳动生产性价值的劳动生产性
设备及原材料生产性指标：
设备生产性每一台设备的生产量设备使用率
故障率原材料生产性
其他指标：
能量生产性不良品率计划指数（计划达成率）
目标就是在一定时期内必须要达成的成果
目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容
什么是目标管理
为达目标，总是以目标为目的开展工作
一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作
对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴
目标管理的目的
对组织
对管理者
对员工
科学合理的目标
常用管理项目
效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）
管理项目与目标管理的关系
决定开展某项工作—决定管理项目—现状分析—明确问题点—提出达成的目标
80/20法则：重要的少数
如何判断重要的少数：
1、影响后工序工作的事务；
2、有牵连影响的跨部门工作；
3、影响指标指数的事务；
4、上司特别强调的方面；
5、员工、下属关注的工作。等等
管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度
作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式
标准的几个特征：
代表最好、最容易与最安全的工作方法
提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
衡量绩效的基准和依据
表现出因果之间的关系
提供维持及改善的基础
作为目标及训练的依据和目的
现场工作检查和判断的依据
防止问题发生及变异最小化的方法
标准的执行
1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示
2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情
3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方
4、发现标准有问题时：
（1）将你的想法立即报告你的上级
（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准
（3）根据改订的标准改变你的操作方法
（4）根据实际情况调整
5、不断完善
6、定期检讨修正：
标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变
5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变
7、向新的作业标准挑战
问题意识
否定现状的精神（意识到不能维持现状）
使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情
有浪费、勉强和不合理
故障、投诉、索赔事件
更高的追求（想做得更好）
理想、展望、憧憬
使命感、责任感
成就感、正义感
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