华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控(ppt 48页)

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控目录：
一、多元化征程
二、大而不强的整合困境
三、集团化治理需要何种管理模式
四、集团管控
五、建立6S管理体系梳理多元化问题
六、6S体系孤掌难鸣
七、引入BSC加强战略协同
八、集团管控的三大模式
九、漫漫GE路

 

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控内容提要：
华润逐渐演变为多元化发展的综合性企业集团的过程中，企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。
例如很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。
企业集团多元化的矛盾迅速凸现，对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散、子公司的财务信息有失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
而华润的发展方向是什么，是单一还是多元，是有限多元还是盲目多元，华润内部开始面临激烈争论。一种声音认为：综合性企业成功的很少，资本市场不认同，难以管理，不易使每个业务做大、做精，华润应该走业务单一的企业之路，仅做1-2个主营业务；另一种声音认为综合性企业可以分散经营风险，便于业务协同，有利于做大规模，华润应该走GE模式，定位于综合性企业。而长期困扰华润集团多年的关键问题就是“多元化经营，还是专业化经营”。
一个大型的企业集团多元化产业扩张中遇到困境根源不是选择何种产业的问题，而是没有形成一套扩张的制度，没有内在的集团化的集团管控式，以致于集团的业务组合不可能形成战略协同。
因为集团化过程中跨行业、跨地域、跨管理模式发展，导致一个集团的组织能力缺位与资源被摊薄。没有战略协同的多元化集团，经营风险会迅速扩大，导致内部争论不休。

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