进度管理规划计划(ppt 57页)

进度管理规划计划内容提要：
(1)在项目目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。例如计划建设期5年，并预计在2004年1月到2008年12月内进行。由于工程细节尚不清楚，所以无法作详细安排。 **计划总工期作为项目的目标之一，对整个工期计划具有规定性。
(2)在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期目标作总体计划。总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的时间安排。
(3)里程碑事件计划。在工期计划中，事件表示状态，它没有持续时间，一般为一个工程活动或阶段的开始或结束。项目的里程碑事件通常是指项目的重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目生命期中关键的事件。工程项目常见的里程碑事件有，批准立项、初步设计完成、签订总承包合同、现场开工(奠基)、基础完成、主体结构封顶、工程竣工，交付使用等。
(4)项目的总工期目标和里程碑计划的确定对项目管理和项目实施的各个方面都有很大的影响。它关系到工程能否顺利进行，关系到成本水平和工程所能达到的质量标准。项目的总工期目标和几个主要阶段的工期安排通常可以通过如下途径做出：
1)分析过去同类或相似工程项目的实际工期资料，并根据本工程的特点推算。在使用这些资料时应核查在现项目条件下的适应性，并调整估计值。
2)采用工期定额。一定种类和规模的工程项目，其总工期以及设计工期和施工工期有一定的行业标准。
3)在实际工程中，总工期目标通常由上层领导者从战略的角度确定，例如从市场需求，从经营战略的角度确定。由于他们较少地了解项目，所以计划的科学性常常很难保证，常常会出现如下问题：
 ①上层管理者(如政府领导，企业经理)常常仅仅从战略的角度，或市场经营的角度确定项目的时间安排，而不顾工程项目自身的客观要求和规律性，提出过于苛刻的工期计划。
②由于总工期很短，所以常常首先考虑压缩项目的前期策划、设计和计划、招标投标、实施准备时间。由于这些时期太短，使项目的研究、设计和计划、准备工作不足，最终使工程项目的实施混乱和低效率，总工期常常反而延长，欲速则不达。
③上层管理者对项目(特别是重大或重点的项目)的工期提出了许多制约条件并将这些日期定在重大的节日或重大的历史事件的纪念日，而且预先安排政府高层领导者参与这些活动。这样赋予这些活动以重大的政治意义和历史意义，不允许这些日期有丝毫的变更和拖延。这种计划的刚性太大，不仅造成整个项目计划和实施控制的困难，而且会极大地损害项目功能目标和成本目标。
      工程项目的工期计划通常以批准的项目使用和运行期限为目标，先安排工程施工阶段的里程碑计划，再以它为依据安排设计、设备供应、招标和现场施工的进度。
(1)随着项目的进展，技术设计的细化，结构分解的细化，计划更进一步详细，项目的几个主要阶段的工期还可以按照项目结构图进一步分解，横道图也不断细化。
(2)最详细的工期计划通常在承包合同签订后由承包商作出，并经业主的项目经理(或监理工程师)批准或同意后执行。
最详细的工期计划针对工作包，它由一些工序(活动)构成，形成一个子网络。在工作包分析的基础上，确定各工作包之间的逻辑关系，即可得到详细的总网络。用计算机分析这个总网络即确定了项目详细的工期计划。
(3)在网络分析后将计算结果按需要(如专业、工程小组、时间段等)用横道图(可以带逻辑关系)，或时标网络输出。同时，也可以得到不同层次的横道图，这时的横道图是经过详细安排的、是科学的。
      为了论述的方便，在工期计划中可以将不同层次的项目单元统一称为工程活动。因为有的工作包，甚至更高层的项目单元内容比较简单，活动单一，其持续时间可以直接确定。工程活动持续时间的确定应与本活动的负责人商量。当需要时，其他与本活动有关的人员也应参与这项工作。

 

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