组织行为与绩效管理培训教材(PPT 49页)

组织行为与绩效管理
企业管理水平提高的制约主要是基本观念的落后造成的，而提高效率的措施应主要从四个方面入手
管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。
不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要不是来源于科学而是思想观念的转变
企业活动价值链
系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值
组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用
控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是探测、鉴定、受动、网络
今日议题
影响董事会和高管决策质量的要素
董事与高管的选择程序
从开始就要引入与企业制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事会或公司内部的制度文化冲突。
高管需要培养的能力类别与内容
眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。
不能仅仅依赖报告，应深入现场，进行多渠道验证， 越是抽象的、经过技术处理的越是需要补充感性材料
组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（Hambrick）和福克托玛（Fukutomi）提出的总裁管理生命五季节模型
不同的激励方式带来的效果存在较大差异
公司治理结构与管理腐败
超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励
“未去朝天子，先来谒书手”。信息系统具有与指挥系统相当的地位，是决定组织效率的最基本因素
企业主要信息系统分类
收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节
传递和存储过程中控制速度和信息的散失
矩阵式结构中的授权与沟通
营销工作分类
组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门
流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人
关键控制点和核心部门对推动力量的要求
根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权
向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用
办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总
管理活动层次举例：直线业务层、控制层和管理协调层
控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点
考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环
绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。
绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核
绩效管理模型
一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”
绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则
可口可乐案例：金字塔计划
计划性拜访是可口可乐直销模式下的渠道管理的重要手段
可口可乐确定不同渠道的出货量既有直接的人工统计，也有通过计算机信息系统的统计
可口可乐公司十分重视零售终端的货架陈列管理，把它视为吸引消费者的重要手段
在基本原则的基础上，可口可乐在各城市的货架陈列依据当地的各品牌受程度不同而权变
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